jeudi 21 février 2013

La mixité entraîne-t-elle la performance ? Une question de culture d'entreprise.

+Mael Delemotte, expert en Responsabilité Sociale des Entreprise, m'a envoyé un article intéressant qui s’interroge sur les liens entre mixité et performance. Il y est fait mention de travaux qui ont démontré un lien entre une plus grande mixité et une meilleure performance.

Or, jusqu'à présent les études scientifiques menées sur les liens entre diversité démographique et la performance ont été peu concluantes. Je me suis donc dit que le sujet méritait d'être creusé davantage.

Diversité :  le bon et le moins bon

Du point de vue de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), la diversité est à la mode et on en vante les bénéfices suivants :
  • Mieux refléter ses clients ;
  • Bénéficier d'un pool de talents plus large ;
  • Être plus créatif ;
  • Réduire les biais lors de la prise de décision ;
Les deux premiers points sont indiscutables mais en matière de créativité et de prise de décision, les résultats scientifiques sont plus mitigés.

La diversité engendre en effet deux types de conflits :
  • Des conflits de tâches, sur la manière de faire les choses. En général ces conflits sont plutôt productifs et augmentent la capacité à résoudre des problèmes.
  • Des conflits émotionnel, dus aux différences de personnalité et de valeurs. En général ces conflits nuisent à la performance.
Le résultat de l'interaction de ces types de conflits est que, en général, la diversité n'est pas liée à la performance, voir a une influence légèrement négative.

L'influence de la culture d'entreprise

Toutefois le sujet n'est pas clos car il semble que des variables peuvent permettre de bénéficier de la diversité sans en subir les conséquences négatives.

J'ai déjà écrit sur le sujet en montrant que des valeurs communes permettaient de mieux concilier la diversité démographique.

Mais il faut aussi savoir que l’environnement de travail joue un rôle important sur l'impact de la diversité par rapport à la performance, plus précisément au niveau du type de culture d'entreprise.

Dans cette étude, des chercheurs ont mesuré la culture des entreprises et étudié si le lien entre la diversité et la performance variait selon si l'entreprise avait une culture de type collaborative ou une culture de type innovante.




Comme vous pouvez le voir sur le diagramme ci-dessus, les cultures collaboratives et innovantes ont en commun le fait qu'elle offrent une flexibilité importante à leurs salariés, ce qui est un plus pour mieux intégrer la diversité.
En revanche elles s'opposent quant à leur approche par rapport aux résultats. Les entreprises collaboratives se focalisent sur les relations et les personnes alors que les entreprises innovantes se focalisent davantage sur l'obtention des résultats.

Les auteurs de l'étude montrent que cette différence a pour conséquence d'inverser la relation entre diversité et performance au niveau des équipes de management. Les entreprises collaboratives, par leur approche qui encourage le travail en équipe et la participation intègrent mieux la diversité et en bénéficient. Les entreprises innovantes qui ont des valeurs davantage tournées vers la compétition et l'indépendance subissent un impact négatif de la diversité sur leur performance.



En conclusion, il est rarement pertinent d'adopter des méthodes de management sans prendre en compte les contingences propres à chaque entreprise. Si les entreprises veulent mieux intégrer la diversité, alors il leur faudra renforcer les aspects collaboratifs de leur culture... au risque de limiter leur capacité d'innovation de rupture.


dimanche 17 février 2013

Ebook - Le recruteur à l'esprit scientifique

Le comportement d'un être humain peut-il être modélisé ? Ou sommes nous si complexes qu'il est impossible de prédire nos actions avec suffisamment de précision pour que cela soit utile ?

S'il n'est pas possible de prédire le comportement, pourquoi prenons nous la peine de sélectionner les candidats lors d'un recrutement ? Il serait alors plus rationnel de les tirer au hasard.

Si vous ne recrutez pas au hasard, cela signifie que vous avez des objectifs qui vous tiennent à cœur. Et vous avez déduit de vos observations que pour atteindre ces objectifs les candidats devaient correspondre à certains critères.

Vous avez alors déjà entrepris une démarche scientifique. Vos objectifs correspondent à une question. Une des plus courantes est "Comment recruter des salariés performants ?". Vos critères correspondent à une hypothèse par rapport à cette question. Par exemple : un salarié sera performant s'il est intelligent.

Ensuite, vous optez pour un ou plusieurs moyens de mesure des caractéristiques des candidats : déclarations sur CV, tests de compétences, tests de personnalité, entretiens, etc. Et vous embauchez celui qui correspond le mieux aux critères. Mission accomplie.

Mais pas pour le scientifique qui sait qu'une fois qu'une hypothèse a été émise il faut la valider à posteriori. C'est alors que vous vous rendrez compte qu'il est douloureux d'invalider ses hypothèses car, quelque soit votre rigueur initiale et comme dans toute science, elles correspondent d'avantage à vos biais qu'à la réalité. Vos critères en disent sans doute davantage sur vous que sur le candidat optimal.

Passé le moment de doute existentiel, vous trouverez des excuses pour vous conforter dans vos biais :
  • Il n'est pas possible de mesurer l'objectif (comment mesure-t-on la performance ?) ou les caractéristiques des candidats (qu'entend-t-on vraiment personnalité ?).
  • Vous ne savez pas comment modéliser les relations entre vos critères et vos objectifs car elles sont trop complexes.
  • D'autres facteurs inconnus interviennent.
  • Vous n'êtes pas sur que cela soit éthique.

Ces objections sont parfaitement valides et représentent en effet des défis majeurs. Mon ambition est toutefois de vous montrer qu'en l'état de la science actuelle et de ses outils, même si tout n'est pas parfait, il est possible de mesurer et de modéliser votre processus de recrutement avec suffisamment de précision pour que cela s'avère utile d'un point de vue pratique.

Être scientifique c'est faire preuve de rigueur, mais c'est aussi faire preuve de courage. Le minimum du courage en la matière est de constamment remettre en question ses aprioris afin de progresser un petit peu plus vers la vérité.




Chacun de vos recrutements peut devenir une expérience scientifique enrichissante. En ce sens j'ai entrepris de rédiger un ebook qui aborde la problématique du recrutement sous l'angle de la démarche scientifique. Pour le recevoir (gratuitement) une fois qu'il sera achevé, vous pouvez vous inscrire grâce au formulaire ci-dessous.

C'est là ta dernière chance, après ça tu ne pourras plus faire marche arrière. Choisis la pillule bleue et tout s'arrête : après tu pourras faire de beaux rêves et penser ce que tu veux. Choisis la pillule rouge, tu restes au pays des merveilles, et on descend avec le lapin blanc au fond du goufre.


samedi 9 février 2013

Faut-il recruter les développeurs pour leurs connaissances ou leurs compétences – aucun des deux mon capitaine

Cette semaine, j'ai eu deux conversations qui m'ont donné envie d'écrire un article sur le recrutement des développeurs.

Tout d'abord j'ai testé Codingame, un concours qui met en compétition des développeurs pour décrocher un job. Ensuite j'ai discuté avec une agence de communication de leurs critères de recrutement lorsqu'il s'agissait de trouver des "geeks".

J'ai donc été confronté à deux approches très différentes...

Recruter sur les connaissances

L'agence de communication recrute ses développeurs en comparant les connaissances technologiques listées sur les CVs des candidats et leurs besoins en interne.

L'agence développant sur des technologies Java, les développeurs sont donc présélectionnés selon le nombre de technologies en rapport qu'ils déclarent maîtriser. 

Ensuite, un entretien permet de s'assurer que le candidat correspond à l'équipe. Si besoin, un développeur déjà en poste vérifie que les connaissances listées par le candidat correspondent bien à la réalité.

Recruter sur les compétences la capacité à résoudre des problèmes

Codeingame a une approche radicalement différente puisque le concours ne porte pas sur des connaissances particulières (le choix de langage de programmation est libre) mais sur la capacité à inventer des algorithmes capables de résoudre le problème posé.

Ce qui était frappant lors du dernier concours est qu'il était franchement difficile. Seuls deux candidats sur environ un millier ont réussi à obtenir un score parfait.

Je pense que la plupart des recruteurs trouveraient cela "trop dur, ça va faire peur au candidats". Et pourtant je pense que c'est exactement ce qu'il faut lorsque l'on est un éditeur de logiciel.

Pourquoi Codingame est parfait pour les éditeurs de logiciel

Développer pour le compte d'un éditeur de logiciel est un travail principalement créatif. Or, sur ce type de travail, la capacité cognitive va jouer un rôle bien supérieur à l'expérience.

Quel est le rapport entre Codingame et la capacité cognitive ? La chose est habilement déguisée mais lorsque l'on parle de capacité à résoudre des problèmes algorithmiques, on s'approche beaucoup plus du QI que de la compétence acquise.

Bien entendu, il y a une petite part d'apprentissage et quelques concours d'entrainement sont nécessaires pour que le candidat se mettre en jambes. Mais ce n'est pas forcément un mal dans la mesure ou cela permet d'estimer la persévérance du candidat.

En couplant QI et persévérance on a ainsi deux bons prédicteurs de réussite. Sachant : 
  • qu'un développeur d'élite peut être 10x plus productif qu'un autre lorsqu'il s'agit de tâches complexes 
  • que les connaissances se périment au rythme toujours plus rapide des évolutions technologiques, 
on serait presque prêts à tolérer le fait que le candidat arrive en short et sandales à l'entretien...



Pour conclure, il s'agit bien sûr de prendre mon avis avec des pincettes. Tout le monde n'a pas les besoins d'un éditeur de logiciel et d'autres critères doivent être pris en compte. Mais, s'il s'agit de construire une équipe de développement d'élite, le QI et la persévérance sont sans doute parmi les critères les plus importants.