samedi 26 janvier 2013

Existe-t-il un lien entre vos critères de recrutement et la performance de vos salariés ?

Pour mesurer l'efficacité d'un processus de recrutement, une première étape est le calcul de la corrélation entre les critères de recrutement à la performance des recrutés.

Pourquoi la performance ? La satisfaction et l'engagement ne comptent-t-ils pas ? Si bien sûr, mais c'est que la performance est au centrale au travail. Contrairement à l'intuition, il semblerait que ce soit la performance qui mène à la satisfaction et non l'inverse...


La corrélation, en français

Une corrélation sert à établir la force d'une relation entre deux notes. En recrutement, plus une corrélation est forte, plus il existe un lien direct entre le critère et la performance, et plus le processus peut être considéré comme efficace.

Le calcul d'une corrélation donne un nombre entre -1 et 1 :
  • Une corrélation de 0,1 à 0,3 indique une relation faible
  • Une corrélation de 0,30 à 0,49 indique un relation modérée
  • Une corrélation de 0,5 à 1 indique une relation forte

Si une corrélation est négative, c'est que le critère et la performance évoluent en sens inverse. Ceci-dit, hormis le sens de la relation, l'interprétation est la même.


Des exemples de corrélations (image de Wikipedia)


L'avantage de la corrélation c'est que vous pouvez la calculer facilement avec un tableur. Sous Excel, il faut utiliser la fonction CORREL.

Voici une feuille Excel où j'ai créé un exemple avec des notes factices que vous pourriez recueillir lors d'un processus de recrutement. Vous pouvez en faire une copie et la modifier avec vos propres données :
https://docs.google.com/file/d/0B6TJ2W_M9IK9VmQ1d0pVWWRxSjQ/edit

Quelques précautions statistiques

  • Si vous n'avez pas assez de données, votre corrélation n'est sans doute pas significative. Voyez la feuille d'exemple pour voir si la corrélation que vous observez est due au hasard.
  • Une corrélation n'indique pas forcément un lien de causalité entre le critère et la performance. Elle peut notamment être due à un critère inconnu commun à la performance et au critère. Ou encore, peut-être que le lien est dans l'autre sens : la performance cause le critère !
  • À l'inverse, une faible corrélation ne signifie pas à coup sûr qu'il n'existe pas de lien entre le critère et la performance. Cela peut être le cas lorsque la relation est indirecte et/ou complexe.


Quelques précautions concernant les variables psychologiques

Les critères de recrutement possibles sont nombreux, certains ont toutefois démontré plus de succès que d'autres. En voici quelques uns des plus utilisés (attention, ils ne sont pas tous efficaces !) :

Mais avant de se précipiter sur les critères, il faut déjà savoir ce que l'on recherche lorsque l'on parle de performance.

On peut séparer la performance en deux aspects :
  • La performance à la tâche : le salarié accomplit-il le travail qui lui est assigné ? Par exemple, respecte-t-il les délais, le niveau de qualité attendu ?
  • La performance contextuelle : le salarié contribue-t-il à la bonne marche de l'entreprise ? Par exemple, soutient-t-il ses collègues ? Participe-t-il à l’élaboration de processus organisationnels ?
Aux différents aspects, différents critères...


Finalement, mais non moins important, qui mesure la performance ?

Le plus couramment, il s'agit d'une combinaison :
  • du manager
  • des pairs
  • des subordonnés
  • des clients

À chaque évaluateur ses biais mais aussi une capacité unique à évaluer tel ou tel aspect de la performance...

Conclusion

La corrélation est un premier indice qui à l'avantage d'être facile à calculer et à interpréter. Avec un minimum de prudence, vous pourrez donc commencer à mesurer l'efficacité de votre processus de recrutement.

Si vous n'êtes pas satisfaits de vos résultats, vous pouvez m'envoyer vos données anonymisées, j'y jetterai un coup d'oeil avec des méthodes plus avancées qui s'avèrent utiles lorsqu'il s'agit de combiner les critères. Comme vous avez pu le voir, il peuvent vite devenir nombreux...

dimanche 20 janvier 2013

3 exemples de cultures d'entreprises qui innovent - Partie 3: Morning Star

Dans ma série (partie 1, partie 2) sur les cultures d'entreprises qui innovent, vous avez pu remarquer que je n'ai parlé jusqu'à présent que d'entreprises High-Tech. Qu'en est-t-il des entreprises oeuvrant dans des secteurs plus traditionnels ?

En effet, si Valve peut se permettre un recrutement très élitiste, qu'en est-il lorsque le coeur de métier de l'entreprise est le conditionnement de tomates ? Un ouvrier peut-t-il s'auto-manager comme le fait un ingénieur ?

Taylor vous aurait dit que non et pourtant Morning Star, l'un des plus gros conditionneurs de tomates des États-Unis, y est parvenu.

Pas de boss mais du self-management

Chez Morning Star, il n'y a pas de chef. Où plutôt tout le monde est le chef, à commencer par le chef de soi-même. Chacun fixe sa mission en collaboration avec ses collègues, dans l’intérêt de l'entreprise.
La hiérarchie n'existant pas, il n'existe pas une compétition pour le pouvoir mais une compétition pour l'impact dans une optique d'innovation.

L'entreprise accorde une grande autonomie à ses salariés. Par exemple, ils sont libres de commander eux-mêmes le matériel dont ils ont besoin, sans passer par une bureaucratie étouffante.

La connaissance prime sur le statut

Un des principes de Morning Star est que les décisions sont meilleures lorsqu'elles sont prises par les personnes concernées, c'est à dire sur le terrain.
Ainsi, contrairement à une entreprise traditionnelle, on obtient de la reconnaissance de ses collègues non pas par son statut mais pour ses connaissances.

Le travail collaboratif et la résolution de conflits

Une place importante est accordée à la négociation. Par exemple, l'entreprise est divisée en Business Units qui négocient constamment des objectifs entre-elles. Les salariés négocient aussi entre eux leurs rôles respectifs.

Que se passe-t-il en cas de conflit ? Tout d'abord les salariés ont accès à l'information qui est la base d'une prise de décision efficace. Chaque Busines Unit dispose de son compte de résultat. Regarder les données objectivement peut être un moyen efficace de déminer certains conflits.

Finalement, si les conflits persistent, un processus de conciliation est prévu avec des conseils qui, in fine, peuvent prendre une décision finale en cas de désaccord non résolu.



Ainsi, Morning Star a adopté des principes d'innovation coopérative... sans être une coopérative. Comme je le faisais remarquer dans le billet sur la culture de Valve, un mode de management coopératif n'est pas forcément associé à un mode de propriété coopératif. À l'inverse, une coopérative peut avoir un management traditionnel (comme certaines banques françaises par exemple).
Alors, pour les entreprises qui ont un fort besoin de capitaux (industrie notamment) et qui souhaitent toutefois suivre une approche coopérative, le modèle Morning Star peut être intéressant à explorer...


Pour ceux qui veulent aller plus loin sur Morning Star, voici deux ressources en anglais : une video et un article de l'Harvard Business Review.

3 exemples de cultures d'entreprises qui innovent - Partie 2: Gore & Associates

Pour mon deuxième billet sur les cultures qui innovent (voir aussi partie 1partie 3) je vais vous parler de Gore et Associates, entreprise connue en particulier pour son matériau vedette : le Gore-Tex.

Dans mon précédent billet, j'ai décrit la culture de Valve un studio de développement avec une structure organisationnelle plate. Il se trouve que Gore à été pionnière en la matière avec le concept d'organisation en réseau (Bill Gore était une chimiste, il s'est inspiré de la structure des cristaux).

Gore et Associates a été fondée en 1958 et compte environ 9000 salariés de nos jours. Toutefois, il ne faut pas les appeler des "salariés". Dans la terminologie Gore, il s'agit d'"associés"...

La culture Gore

Chez Gore comme chez Valve (voir partie 1), il n'existe pas de hiérarchie prédéfinie et l'on préfère le concept de leader à celui de manager.
L'entreprise est constituée d'équipes de petite taille (des task forces) organisées en réseaux. Tous les associés ont leur responsabilité dans les résultats de l'entreprise et en particulier les leaders d'équipe qui doivent s'assurer que leur projet répond à des objectifs de résultat.

Les différences entre la culture Valve et la culture Gore

Commençons par les inconvénients de la culture Valve. À quoi n'est pas bon Valve ? Selon son propre livret d'accueil, l'entreprise peine à aider les salariés à trouver leur voie et à les mentorer.
Chez Valve, il est clairement indiqué que si vous n'êtes pas capable de décider ce que vous devez faire vous-même, vous allez droit à l'échec.

Gore a opté pour une culture plus collaborative ou le mentoring à justement toute sa place. Avec un peu d'expérience vous pouvez devenir soit leader, soit mentor (ou les deux). Le rôle du mentor est justement d'aider les nouveaux venus à trouver leur place.

D'autres mécanismes inscrits dans la culture de Gore sont aussi présents encouragent l'esprit collaboratif :

  • la communication ouverte ;
  • l'insistance sur la responsabilité sociale de l'entreprise ;
  • l'insistance sur l'accompagnement de la diversité ;
  • le concept de la "ligne d'eau" ou les associés doivent consulter les autres avant de prendre une décision qui entraîne un risque important pour l'entreprise.

La où chez Valve on insiste plutôt sur la prise de risque et la tolérance à l'erreur qui va avec, chez Gore on privilégie une approche qui repose d'avantage sur l'intelligence collective et la coopération afin de protéger la réputation de l'entreprise.

En résumé, pour réussir chez Gore il vous faudra pouvoir tolérer le fait que l'entreprise est peu structurée mais des mentors seront là pour vous aider.


La culture de Gore par rapport à celle de Valve

Moins innovant que Valve ?

Cet accent sur la collaboration encourage-t-il ou nuit-t-il à l'innovation ? Difficile à juger pour l'instant vu le peu de recul que l'on a concernant Valve. Coté Gore, l'entreprise a continué à innover avec ses 2000 brevets...

Peut être que le glissement vers une culture d'avantage collaborative est le résultat de la croissance d'une entreprise. Autant une jeune entreprise peut se permettre de lâcher ses salariés dans la nature et de les laisser faire leur erreurs formatrices, autant il faudra les accompagner lorsque la complexité de l'entreprise augmente et que sa réputation est à protéger.




samedi 19 janvier 2013

3 exemples de cultures d'entreprises qui innovent - Partie 1: Valve


Dans mon précédent billet je me suis intéressé aux faiblesses de la culture Française en matière d'innovation et son influence sur nos entreprises. Mais ne sombrons pas dans le pessimisme, des alternatives sont possibles...

Voici donc une série de billets portant sur trois cultures d'entreprise uniques qui ont fait de l'innovation leur crédo.

Commençons par une entreprise Américaine relativement jeune, Valve Corporation, qui a retenu mon attention de par son innovation organisationnelle radicale.

Steam, une plateforme pionnière de distribution
de jeux vidéos développée par Valve


La culture Valve

Valve Corporation est un éditeur de jeux vidéos fondé en 1996 qui compte environ 400 salariés en 2013. Sa culture originale l'a amenée à se pencher sur une question surprenante : à quoi sert une entreprise ?

Une théorie économique derrière la culture de l'entreprise

Pourquoi au lieu d'être des salariés, les membres d'une entreprise ne sont-ils pas des freelances ?
La réponse correspond à la théorie économique suivante : une entreprise est un espace où le marché n'opère pas. Par conséquent les coûts de transaction sont nuls en son sein : les salariés ne négocient pas les prix entre eux, les secrets sont gardés sans qu'il soit nécessaire d'établir des contrats complexes, etc.

Toutefois, en contrepartie de l'absence de coûts de transactions, l'entreprise perd en efficience car elle n'est plus soumise au marché en interne : l'allocation des ressources est faite par une hiérarchie plutôt que des agents indépendants. Or, la planification est une source d'inefficience économique comme l'a montré l'expérience Soviétique...

L'allocation libre

Valve a choisi une culture très innovante pour répondre à ce problème en instaurant un marché alternatif : celui du temps et de la volonté des salariés. Suivant un système d'allocation libre, les salariés choisissent de consacrer leur temps librement aux projets qu'ils jugent intéressants pour la réussite de l'entreprise.

Des leaders plutôt que des managers

Ainsi, un individu ne peut mener un projet que s'il est suivi librement par d'autres. Or, ce qui fait la différence entre un manager et un leader est qu'un manager est nommé alors qu'un leader est suivi volontairement par ses followers. Chez Valve, ce sont donc des leaders qui sont à le tête des projets.

L'inconvénient de la culture Valve

Une culture comme celle de Valve présente une faiblesse majeure : elle ne fonctionne qu'a condition les salariés se sentent responsables des résultats économiques de l'entreprise sur le long terme. De plus, les salariés doivent être des personnes dotées d'une motivation intrinsèque forte car il n'y aura pas de managers pour les suivre de près.
Par conséquent, Valve attache une importance primordiale à son processus de recrutement afin de n'intégrer que des personnes qui s'épanouissent en situation d'autonomie.

Les coopératives ne sont pas la seule alternative

Lorsque l'on cherche des alternatives aux modes de management traditionnels  on a tendance en France à toujours se tourner vers les coopératives telles que les SCOP. Pourtant, vous remarquerez que Valve n'est pas une coopérative. Une coopérative dispose d'une hiérarchie tout en suivant des principes démocratiques (un salarié = une voix). À l'inverse, Valve ne dispose pas de hiérarchie et ne suit pas forcément des principes démocratiques mais plus celui du : "qui m'aime me suive". Ce principe est plus adapté à une culture d'innovation de par la liberté qu'il offre en se passant du consensus qui privilégie par nature le status quo.



La culture de Valve survivera t-elle sur le long terme ? L'avenir nous le dira mais dans mon prochain billet je montrerai qu'une autre entreprise avec une culture similaire existe depuis les années 50 et est toujours en pleine forme de nos jours : Gore & Associates avec ses 9500 salariés.

Update : les Partie 2 et Partie 3 sont maintenant disponibles.

dimanche 13 janvier 2013

Cultures d'entreprises : pourquoi ce manque d'innovation français ?

À l'heure où le débat porte sur la compétitivité hors coûts, il se pose la question de la faiblesse de la capacité d'innovation française. Si les politiques aiment vanter nos TGVs et nos centrales nucléaires, force est de constater que nous n'avons pas créé de grandes entreprises innovantes depuis 40 ans. À comparer aux États-Unis où sont nées Google et Amazon dans les années 90 ou plus récemment Facebook.

Cette faiblesse de l'innovation peut-elle s'expliquer par notre culture nationale ? Sans doute si l'on compare les dimensions culturelles françaises par rapport aux dimensions nécessaires à l’émergence de l'innovation.

Voici les scores de la France sur les dimensions culturelles de Hofstede comparés à ceux des États-Unis et de la Chine :

Graphique généré depuis http://geert-hofstede.com/france.html

Une distance hiérarchique élevée (PDI)

La distance hiérarchique élevée entre les salariés et les dirigeants nuit à l'innovation. Une centralisation trop forte des décisions, un empilement des procédures ainsi qu'une mauvaise propagation de l'information due aux baronnies qui cherchent à consolider leur pouvoir diminuent la capacité créative des salariés. Avec notre culture du "chef", nous avons de grands progrès à faire sur ce point en France par rapport aux pays anglo-saxons (mais moins qu'en Chine !).

Un individualisme relativement élevé (IDV)

Le rapport individualisme/collectivisme n'est pas directement lié à la capacité d'innovation. On peut distinguer deux cas :

  • Un collectivisme orienté famille qui nuit à l'innovation car les idées évoluent en circuit fermé ;
  • Un collectivisme orienté organisation qui favorise l'innovation 

Ne disposant pas de données précises sur ce point, je ne peux pas en tirer de conclusion au niveau français.


Une culture "féminine" (MAS)

Une culture "féminine" est collaborative à l'opposé d'une culture "masculine" qui est compétitive. Ce climat de support est nécessaire à l'innovation car il encourage les salariés à tester des idées nouvelles et parler ouvertement sans craindre pour leur carrière. La France marque des points sur cette dimension par rapport aux États-Unis et à la Chine.

Une tolérance à l’ambiguïté faible (UAI)

Il s'agit là de la faiblesse majeure de la France en matière d'innovation. Pour les Français, ce qui est différent est dangereux. Les nouvelles idées sont rejetées au sein des entreprises mais aussi par les clients. De nombreuses règles sont en place afin de limiter les risques. Le principe de précaution qui nous est si cher illustre ce point à la perfection (à notre décharge, ce sont les allemands qui l'ont inventé).



Dans un monde complexe, il est difficile d'innover de manière durable sans une culture d'entreprise appropriée. Avant de parler d'innovation technique, peut-être faut-il d'abord aborder le sujet de l'innovation organisationnelle et avoir l'audace de rompre avec notre culture nationale à bout de souffle.

vendredi 11 janvier 2013

La psychologie est-elle vraiment une science ?

La doxa voit la psychologie comme une branche de la magie noire : s'appuyant sur la pensée des grands maîtres, les psychologues utilisent des pouvoirs occultes pour sonder les profondeurs de l’âme et identifier les causes sous-jacentes des problèmes de leurs patients. À de grands pouvoirs, de grandes responsabilités, la psychologie est par conséquent dangereuse et réservée aux initiés.

Bien qu'elle soit caricaturale, cette vision des choses n'est pas tout à fait fausse. Ce courant de psychologie a d'ailleurs un nom : la psychanalyse.

Un court résumé de l'histoire de la psychologie

L'histoire de la psychologie remonte aux philosophes Grecs. À l'époque, elle est une branche de la philosophie. Elle est avant tout empirique et les théories de l'époque ne s'appuient pas sur des expériences scientifiques. Des médecins comme Hypocrate font toutefois des observations pertinentes, notamment en ce qui concerne les tempéraments et la personnalité.

Au IXème siècle naissent les neurosciences qui s'appuient elles sur une approche expérimentale avec l'étude du système nerveux. On découvre alors notamment les neurones.

Les neurosciences peinent toutefois à faire le lien entre les phénomènes observés au niveau physique dans le cerveau et les comportements. La résolution est trop haute pour en tirer des conclusions pratiques.

Au XXème siècle, deux grands courants s'enfoncent donc dans la brèche :

  • La psychanalyse : une exploration de l'inconscient principalement par la parole. On cherche a étudier l'historique de chaque patient pour identifier les causes de leurs problèmes. Le traitement se faisant au cas par cas, la psychanalyse ne s'appuie donc pas sur approche expérimentale avec des expériences reproductibles.
  • Le béhaviorisme : l'étude des comportements basé sur une approche expérimentale. Le cerveau est considéré comme une boite noire. Seules les entrées et les sorties comptent. On va chercher à prédire les comportements en fonction des stimuli que le sujet reçoit. Pavlov est un des membres du courant béhavioriste célèbre pour ses expériences de conditionnement.

Dans les années 1950 la psychologie cognitive tente de réconcilier les approches des neurosciences et du béhaviorisme en s’intéressant non pas uniquement aux comportements mais aussi au fonctionnement interne du cerveau.

Une science : des explications testables et prédictives

Vous remarquerez dans le paragraphe précédent que je mentionne beaucoup les mots "expérience" et "expérimental". Il s'agit là de la clé du débat : une discipline est considérée comme une science si elle s'appuie sur des explications et des prédictions testables. Pas d'expériences reproductibles, pas de science.

Les neurosciences, le béhaviourisme et la psychologie cognitive sont des sciences (malgré leurs limites respectives). La psychanalyse n'en n'est pas une (malgré ses potentielles qualités thérapeutiques).

Les apports de la psychologie aux autres sciences

Qui dit expérience dit mesure. Par conséquent, il existe une branche de la psychologie qui y est dédiée : la psychométrie.
La psychométrie est une discipline qui vise à mesurer les caractéristiques psychologiques d'une personne en s'appuyant notamment sur des techniques statistiques. La psychométrie a souvent été à la pointe de la statistique. Par exemple, l'analyse factorielle bien connue du marketing et de la biologie est issue de la psychologie, notamment des travaux de Charles Spearman.

Le domaine de la psychométrie est complexe car les données psychométriques sont bruitées. Par exemple, on ne peut pas directement mesurer la personnalité. On peut la déduire à partir d'observation externes. Mais entre l'observation et le fondement physiologique, les sources d'erreur sont nombreuses. De plus les causes et les effets sont rarement mutuellement indépendants. Les psychométriciens travaillent donc à modéliser ces phénomènes pour vérifier la validité d'hypothèses théoriques sur la base de données expérimentales.

L'influence des méthodes issues de la psychologie sur les autres sciences est un indice fort de la qualité scientifique de la discipline.



En conclusion, la psychologie moderne est bien une science mais cela ne veut pas dire que tous les psychologues sont des scientifiques. Et cela ne veut pas dire que les théories de la psychologie moderne seront vraies de manière perpétuelle, comme c'est d'ailleurs le cas pour toutes les sciences. Si votre ambition est scientifique, appuyez-vous sur le réel, faites preuve de rigueur et doutez de tout, y compris des grands maîtres.

samedi 5 janvier 2013

Ceci n'est pas une culture d'entreprise

Ben Horowitz, le co-fondateur du fonds d'investissement Andreessen Horowitz a récemment écrit un article  sur l'importance de la culture d'une startup lorsqu'elle atteint sa phase de développement.

Selon lui, la mise en place de "points de culture" (Schein appelle cela un "artefact") permet d'aligner le comportement des salariés avec les objectifs de l'entreprise. Il explique que les bureaux d'Amazon sont en fait des portes afin de monter que l'entreprise met la réduction des coûts au service du client avant le bien être de ses salariés et que la devise de Facebook est : "Allez vite et cassez des choses" car Mark Zuckerberg pense que l'innovation est à ce prix.

La culture d'entreprise est alors pour son fondateur un moyen de s'assurer que l'entreprise va bien là ou il le veut et de maintenir les avantages stratégiques de l'entreprise sur le long terme.

Jusque-là, sa réflexion est pertinente.

Les chiens et le yoga ne sont pas une culture

Pour Ben Horowitz, les chiens au travail et le yoga ne correspondent pas à une culture d'entreprise car ils ne correspondent pas à des objectifs de résultat.

Peut-être a-t-il voulu simplifier les choses mais il commet là une erreur commune à beaucoup d'entrepreneurs et de managers. Il déclare qu'une culture d'entreprise n'en n'est pas une car il n'y reconnaît pas ses propres valeurs.

En effet, si pour Ben Horowitz une culture doit être orientée résultats, pour d'autres elle doit être orientée famille. Toujours selon le modèle de Schein, une entreprise qui accueille les chiens de ses salariés part de la prémisse qu'un salarié au bien être élevé sera plus productif qu'un salarié qui a mal au dos car il travaille sur des portes posées sur des tréteaux.


Doit-on accuser Ben Horowitz d'ethnocentrisme d'entreprise ? J'ai placé ma vision des deux cultures sur le diagramme que nous utilisons chez Vadequa (basé sur le modèle de Quinn) :






Que chacun y reconnaisse ses propres valeurs, et potentiellement le type d'entreprise qui lui convient. Au fait, quelqu'un sait-il si Amazon propose du Yoga à ses salariés ?