vendredi 6 décembre 2013

Culture d'entreprise et appartenance politique

Une image valant mieux qu'un long discours, voici une mise en parallèle entre le diagramme de Quinn dont le modèle des Competing Values Framework est l'un des plus utilisés pour décrire les cultures d'entreprises et le diagramme de Nolan, utilisé pour représenter les philosophies politiques :

Diagramme de Nolan - Philosophies politiques

Diagramme de Quinn - Cultures d'entreprises








Qu'est-ce que vous en pensez ? Votre culture d'entreprise idéale correspond-elle à votre philosophie politique ?

vendredi 8 novembre 2013

Suivre votre démon pour votre bien-être

Je suis tombé il y a quelques semaines sur un papier de psychologie positive qui contenait une citation de Camus. À l'occasion de son 100ème anniversaire (et quelques jours de retard) je vous en fais profiter.

« Il arrive que les décors s'écroulent. Lever, tramway, quatre heures de bureau ou d'usine, repas, tramway, quatre heures de travail, repas, sommeil et lundi mardi mercredi jeudi vendredi et samedi sur le même rythme, cette route se suit aisément la plupart du temps. Un jour seulement, le « pourquoi » s'élève et tout commence dans cette lassitude teintée d'écœurement »
                                                                                 Camus, Le Mythe de Sisyphe


La question abordée dans ce papier n'est pas nouvelle car elle remonte au moins aux philosophes grecs, et sans doute aux origines de l'humanité : qu'est ce qui fait qu'une vie vaut la peine d'être vécue ?

Selon les auteurs de l'article, l'authenticité est source de sens. Ils explorent ensuite quels sont les facteurs favorisant le leadership authentique.

Haro sur l'hédonisme, place à l'eudémonisme

Le bonheur se limite-t-il à la maximisation des plaisir et la minimisation de la douleur ? Si vous pensez que oui, alors vous êtes un pur hédoniste. Je vous invite à évaluer votre niveau de bonheur hédoniste grâce à cette échelle.

Si vous n'êtes pas satisfait de votre score, vous n'avez pas forcément raté votre vie selon Aristote et les humanistes qui l'ont suivi. Si vous parvenez à échapper au tapis roulant hédonistique, il existe le concept de bien-être eudémonique : le fait de vivre d'une manière qui vous fasse exister en tant que vous-mêmes, dans des activités qui vous correspondent, afin de vous épanouir. Le sens réside alors dans la réalisation de soi, la maximisation de son potentiel, quel qu'il soit.

Mise en pratique de l'eudémonisme par le leadership authentique

Le leadership authentique fait donc la part belle à l'eudémonisme, tant en ce qui concerne le développement du leader que celui de ses followers.

Les auteurs identifient quatre pistes pour favoriser le leadership authentique :
  • la prise de conscience de soi-même : la connaissance et la confiance en ses caractéristiques, ses valeurs, ses motivations, ses émotions et ses façons de penser. Mieux se connaître c'est mieux s'accepter, être plus autonome, entretenir de meilleures relations avec les autres et avoir plus de chances de connaître le flow (un état d'immersion total dans ses activités).
  • le traitement de l'information non biaisé : ne pas dénier, déformer ou ignorer ses connaissances et ses expériences internes ou externes, qu'elles soient positives ou négatives. Les personnes ayant un traitement de l'information non biaisé seront plus en mesure de bénéficier de feedback et ainsi de trouver des challenges qui seront à la hauteur de leurs capacités, ce qui est un préalable au flow.
  • les actions et le comportement authentique : c'est agir en accord avec soi-même (ses valeurs, ses préférences, ses besoins). L'inverse est de se conformer aux désirs et aux attentes des autres. Agir en accord avec soi-même permet encore une fois le flow, mais aussi d'avoir une estime de soi plus importante, et d'être plus expressif en tant que leader.
  • les relations authentiques : c'est créer et entretenir des relations ouvertes et vraies. En renforçant l'intimité, on renforce la confiance. La confiance est source de relations positives. Elle permet de bénéficier de feedback honnête, ce qui rend possible un meilleur apprentissage et de plus grandes possibilités de développement.


Ceci-dit, si vous avez peur d'oublier l'un de ces points, ne retenez qu'une chose : l'eudémonisme, c'est avant tout suivre son démon... qui du temps des grecs n'était pas forcément maléfique !



vendredi 11 octobre 2013

Création d'équipe : diversité, moral et performance

La diversité c'est à la mode. Une équipe diverse, c'est une équipe performante dit-on. La satisfaction au travail, c'est aussi à la mode. C'est bien connu : des salariés satisfaits, ce sont des salariés productifs.

Je vous propose donc le top du top : la création d'une équipe diverse et heureuse au travail. Ceci dit, vous allez voir que vous ne pouvez pas naïvement rassembler des personnes à priori diverses et espérer qu'elles soient spontanément satisfaites. Diversité dit conflit, qu'il faut donc gérer...

3 types de conflits

Au travail il existe 3 types de conflits :
  • les conflits de tâche : quand les membres d'une équipe sont en désaccord sur le contenu d'une tâche
  • les conflits de processus : quand les membres sont en désaccord sur la manière de faire les choses (répartition des rôles et allocation des ressources)
  • les conflits relationnels (affectifs)
En termes d'impact sur la performance, tous les types de conflits ne se valent pas. Être en désaccord sur le contenu d'une tâche est bénéfique car il permet de bénéficier de la diversité des points de vue et des connaissances. En revanche, les conflits de processus et les conflits relationnels sont source de perturbations qui nuisent à la performance.

3 types de diversité

De même qu'il existe plusieurs types de conflits, il existe plusieurs types de diversité :
  • la diversité informationnelle : quand les membres d'une équipe apportent des perspectives et des connaissances différentes, par exemple parce leurs formations ou leurs parcours sont différents.
  • la diversité sociale : quand les membres d'une équipe sont issues de catégories sociales différentes (age, sexe, milieu social)
  • la diversité des valeurs : quand les membres ont des attentes différentes en ce qui concerne les objectifs de l'équipe ou leur mission
Or ces différents types de diversité jouent des rôles différents sur les différents types de conflits :
  • la diversité informationnelle entraîne des conflits de tâche, elle est donc positive
  • la diversité sociale entraîne des conflits relationnels, mais ils semblent être de courte durée
  • la diversité des valeurs entraîne des conflits de processus et des conflits relationnels, elle est donc négative

En résumé : les impacts des types de diversité sur la performance

Eh oui, ce n'est pas simple de fabriquer sa dream team. Si vous vous êtes perdus entre les types de conflits et les types de diversité, voici un schéma qui va vous clarifier les idées :



Pour conclure, voici ce qu'il faut donc retenir pour créer une équipe à la fois diverse, performante et où il fait bon de travailler :
  • encouragez la diversité informationnelle en diversifiant parcours et les compétences au sein de l'équipe, ce qui boostera la capacité à résoudre des problèmes
  • évitez de trop vous focaliser sur la diversité sociale, si cela peut paraître important au début, on se rend vite compte que ces différences ne sont que superficielles (une fois que l'on a pris en compte les autres types de diversité)
  • rassemblez des collaborateurs qui partagent des valeurs communes pour éviter les conflits improductifs qui nuisent au moral et risquent d'aboutir à une dislocation de l'équipe




mardi 16 juillet 2013

La culture d'entreprise, c'est du vent

Lorsque nous nous sommes lancés dans le projet Vadequa il y a trois ans, notre idée de mesurer les cultures d'entreprises a à la fois suscité beaucoup d’intérêt, et beaucoup de scepticisme.

De l'intérêt d'abord car beaucoup de salariés et de dirigeants d'entreprise ont eux aussi l'intuition que la culture joue un rôle majeur au sein des organisations. Les salariés ont compris que leur bien être et leur engagement est lié à leur adéquation avec la culture de leur entreprise. Les dirigeants ont quand à eux assimilé le fait que dans les organisations post-industrielles, les interactions entre les personnes comptent d'avantage que des produits dont le cycle de vie se réduit et les bilans comptables tournés vers le passé.

Du scepticisme ensuite car la tâche de mesurer une culture semble difficile. Tout d'abord, chaque culture est unique et possède ses propres particularités. Ensuite, il existe de multiples sous-cultures au sein de chaque organisation. Il se pose aussi la question du point de vue : est-ce les salariés ou les dirigeants qui détiennent la vraie vision de la culture de l'entreprise ? Finalement, le tout est mouvant : une culture est dynamique et résulte de l’interaction entre les membres de l'organisation, entre eux et avec leur environnement.

Dans ce billet, je voudrais donner raison aux sceptiques (dans un premier temps en tout cas). Certes, il existe au niveau de la recherche en cultures organisationnelles des méthodes pour mesurer la culture d'une entreprise via des questionnaires à destination des salariés. Mais ces méthodes peinent à saisir la nature dynamique des organisations, ainsi que les différences de perception entre les répondants.

Chaque salarié voit la culture de l'entreprise différement

Il est intéressant de constater que lorsque l'on interroge des salariés sur leur entreprise, on observe des visions radicalement différentes. Le graphique ci-dessous représente les réponses des salariés d'une entreprise que nous avons audité.

Le point noir représente la médiane des réponses. Il nous permet de dégager une tendance générale mais on constate que les réponses sont dispersées. Comment peut-on expliquer qu'une entreprise soit perçue de manière aussi différente par les salariés qui y travaillent ? Et si la mesure de la culture repose sur des perceptions, comment peut-on être sûrs de la fiabilité de la mesure ?
Vision de l'entreprise par les salariés selon le Modèle des Valeurs Concurrentes de Quinn.


Pour expliquer cette différence de perspective il faut regarder du coté des différences individuelles. Le graphique ci-dessous place les salariés de l'entreprise sur les mêmes axes selon leurs valeurs individuelles. De même, on observe une dispersion importante. La dispersion des visions de l'entreprise est-elle due à la dispersion des valeurs individuelles ? Autrement dit, les valeurs personnelles servent-elles de référence lorsque les salariés évaluent leur entreprise ?
Valeurs personnelles des salariés de l'entreprise

Voir la culture d'entreprise comme le vent

Au vu des limites de la mesure de la culture d'entreprise par une médiane des réponses couplée à une mesure de dispersion, je vous propose une perspective différente sur la culture d'entreprise.

Si les valeurs individuelles servent de référence en matière de perception, alors il faut partir de ce point d'ancrage pour représenter la culture d'entreprise. Sur le graphique ci-dessous, les points représentent les valeurs individuelles des salariés et les flèches représentent la différence entre leurs valeurs et celle de l'entreprise. Autrement dit, les flèches indiquent le sens dans lequel les salariés aimeraient voir évoluer leur entreprise.

En somme, au lieu de voir la mesure de la culture d'entreprise comme une mesure globale résultant d'une agrégation de point de vue hétérogènes, on peut la voir comme une mesure d'un flux en certains points. Comme il est plus juste de représenter le vent sous forme de flux à l’échelle d'un pays (essayez donc de trouver une "médiane" du vent sur cette carte), il en est de même pour une culture.


Ce changement de perspective révèle des nuances jusque-là ignorées par les outils actuels, notamment :
  • la présence de sous-cultures (comparez les flèches de la partie supérieure du graphique et celles de la partie inférieure) ;
  • les multiples dynamiques en oeuvre au sein de l'entreprise ;
  • une mesure plus juste de la tendance principale de la culture (là ou les flèches sont le plus courtes est l'endroit ou les salariés se sentent le mieux à leur place).

Développements futurs

À ma connaissance, nous sommes les premiers chez Vadequa à proposer une telle perspective et j'espère dans un premier temps qu'elle enrichira votre réflexion concernant les mécanismes culturels qui œuvrent au sein d'une entreprise.

Ceci-dit, il est possible que cette perspective ne se limite pas à des aspects explicatifs. Les plus enclins aux mathématiques reconnaîtront dans le graphique ci-dessus un champ de vecteurs. Or, il existe autour de cet objet un arsenal mathématique très utile pour étudier et prédire les systèmes dynamiques, habituellement en physique. La culture d'entreprise étant de nature dynamique, dans quelle mesure peut-on donc appliquer ces techniques ?

vendredi 26 avril 2013

Open allocation ou pourquoi j'abandonne mon titre de CTO


Quel est le point commun entre Valve, Github, et Gore & Associates

Réponse : ces entreprises ne se contentent pas d'innover par leurs produits. Elle ont aussi choisi d'encourager cette innovation (et la qualité de vie de leurs salariés) en inscrivant au coeur de leur culture d'entreprise un système inhabituel : l'open allocation.

Un système organisationnel qui garantit un maximum de latitude décisionnelle aux salariés

Partons de ce principe : si vous ne pouvez pas convaincre des salariés de vous suivre, vous n'êtes pas un leader et vous ne méritez pas votre place hiérarchique.

Dans un système d'open allocation vous ne pouvez pas forcer un subordonné à travailler sur votre projet. Les salariés sont libres de choisir leur projet... ou de lancer une nouvelle initiative. S'ils réussissent à convaincre quelques-uns de leur collègues, alors ils deviendront leaders de ce nouveau projet.

Il n'existe donc pas de hiérarchie prédéfinie, au lieu du management (gestion des ressources) on privilégie le leadership (motivation de followers).

C'est un système ou l'on peut voter... avec ses pieds. Une adhocracie plus qu'une démocracie donc.

Sur quoi travailler ?

Mais si tout le monde est libre de choisir sur quoi travailler, comment les salariés vont-ils faire les bons choix et travailler sur les projets utiles ?

Chez Vadequa, étant un éditeur SaaS, nous avons la chance de pouvoir mesurer quasiment tout : de l'efficacité de notre démarche commerciale à l'utilisation des fonctionnalités de notre application. On sait donc ce qui est efficace et ce qui ne l'est pas. Et si l'on ne sait pas - ou que l'on n'est pas d'accord - il est du devoir de chacun de collecter les données nécessaires à la prise d'une décision éclairée.

L'open allocation, ce n'est donc pas le "Club Med". On choisit un projet car il est vecteur de développement pour l'entreprise.

Et le travail pénible ?

Choisir de réaliser un travail pénible est le meilleur moyen de démontrer sa valeur. Si la reconnaissance est votre source de motivation, ce sont les projets là qu'il faut choisir. Dans un système d'open allocation, on n'est pas un bon leader si l'on ne sait pas servir (voir le servant leadership).
Demandez-vous aussi : si personne ne veut faire certaines tâches, sont-elles vraiment utiles ?

Et si certains ne font rien (de bien) ?

C'est plutôt rare mais cela peut arriver. Passé le nécessaire délai d'adaptation, ils sont invités à rejoindre une autre entreprise dont la culture leur convient davantage. 

Et comment motiver de futurs cadres dirigeants ambitieux ?

Un système d'open allocation permet d'éviter d'attirer des profils "toxiques". En effet, si l'ambition principale d'un cadre est de consolider son pouvoir ou d'extraire un maximum d'avantages, il comprendra qu'un tel système ne lui convient pas car il ne trouvera pas de followers pour le suivre volontairement. En revanche, si son ambition est de leader un projet ambitieux, alors il saura que l'open allocation est le meilleur moyen d'avoir des followers motivés et compétents. À lui alors de démontrer sa capacité de leadership.

Open allocation chez Vadequa ?

Les jeunes startups comme la notre ont en général par nature un système d'allocation ouverte : les salariés rejoignent un projet non pas pour des avantages financiers mais pour son intérêt et son impact.
Mais autant prendre de bonnes habitudes dès le début : il ne peut pas y avoir de directeur technique dans un système d'allocation ouverte. Si expertise il y a, elle doit être reconnue par les autres et non pas imposée par un titre.

J'abandonne donc mon titre de Chief Technical Officier pour me concentrer sur l'essentiel : développer un produit innovant qui ravit nos clients ; ainsi qu'une culture d'entreprise durable – dont l'open allocation fera je l'espère partie !

dimanche 7 avril 2013

"Ce n'est pas comme cela que ça marche."

Depuis que nous avons créé notre startup, j'ai entendu cette phrase un certain nombre de fois, que ce soit au niveau des choix produit, des méthodes de ventes ou encore du style de management. Souvent cela est suivi par : d'après mon expérience voici ce qu'il faut que vous fassiez.

Il s'agit des pires conseils. Bien intentionnés certes, mais particulièrement à coté de la plaque pour une startup innovante.

Être prisonnier de sa culture

Lorsque l'on créé une startup innovante, ce n'est pas pour reproduire le passé mais pour créer le futur. L'expérience n'a de valeur que si elle entraîne la sagesse. Et la sagesse c'est prendre du recul par rapport à ses expériences. Il faut en identifier les principes sous-jacents et non pas reproduire les comportements de manière aveugle.
Êtes-vous sûr que votre expérience s'applique à la situation nouvelle ? Avez-vous identifié le dilemme sous-jacent à la situation ?


Un équilibre stratégique

En parlant de dilemme, appliquons l'approche à ce billet. Une entreprise s'inscrit dans plusieurs cultures : celle de ses métiers, de sa région, de son pays, etc. Dans quels cas une entreprise doit-elle s'inscrire dans la culture dominante, dans quels cas doit-elle en départir ?

Une entreprise dont la culture est similaire à celle de son pays réduit son risque et optimise sa productivité. En effet, elle fluidifie la communication avec ses partenaires (clients, institutions, salariés) et s'inscrit dans leur logique.

En revanche, une entreprise donc la culture va à l'encontre de celle de son pays se différencie de ses concurrents et crée potentiellement un avantage compétif sur le long terme. En effet, il peut être plus difficile de reproduire une culture que de copier un produit. Elle augmente aussi son risque d'échec car sa différenciation ne correspond peut être pas à un marché présent ou futur.

Le dilème est donc le suivant : plus vous voulez être innovant, plus il vous faudra vous différencer en allant à contre courant de la culture dominante. En conséquence, vous diminurez votre productivité immédiate, augmentrez votre risque mais vous augmentrez aussi votre potentiel de rupture (et donc de gain).

Yes you can

Vous me direz peut être que cela est trop théorique, que le poids de la culture nationale fait la réalité des choses. Pas si vous en croyez ces études.
Elles montrent en effet que les fondateurs d'entreprise ont une grande latitude dans leurs choix et que la culture nationale n'a qu'un faible impact. C'est plutôt rassurant au regard de l'incompatibilité entre la culture française et l'innovation. Il existe donc une large place à la réussite individuelle en matière d'innovation.



En conclusion, oui, ce n'est pas comme cela que ça marche habituellement. Mais c'est comme cela que ça marche chez nous car nous voyons le futur différement... et c'est peut être comme cela que ça marchera chez vous un jour. Observez, adoptez, et améliorez pour créer le futur qui vous plaît.

dimanche 31 mars 2013

Il est bon d'avoir un minimum de conflit au sein d'une équipe. Vrai ou Faux ?

Le bon sens veut qu'un peu de conflit au sein d'une équipe permet de faire avancer les choses et d'aboutir à des solutions plus créatives.

Réponse: VRAI et FAUX

Dans une étude récente, des chercheurs ont mené une étude sur l'impact de la composition des équipes sur leur performance. Il en ressort que, si le conflit mène à une performance supérieure dans certains cas, il peut aussi y nuire : tout dépend de la personnalité des membres de l'équipe.

Les personnalités qui provoquent le conflit

En termes de personnalité, les personnes dotées d'une faible agréabilité ont tendance à davantage provoquer les conflits. En effet, les personnes faibles en agréabilité privilégient d'avantage leurs propres intérêts à la coopération et l'harmonie sociale. En conséquence, elles sont plus souvent à la source de conflits que les autres.

Les personnalités qui bénéficient du conflit

En revanche, l'agréabilité (ou son absence) n'est pas liée à une meilleure gestion des conflits. Ce sont les traits d'ouverture et de stabilité émotionnelle qui, s'il sont fortement représentés au sein d'une équipe, permettent à celle-ci de tirer parti des conflits.

En effet, les personnes hautes en ouverture vont avoir tendance à signaler les problèmes en amont et ensuite à faire preuve de d'avantage de flexibilité dans la recherche d'une solution.
De même, les personnes hautes en stabilité émotionnelle sont moins anxieuses et vont ainsi faire preuve de moins de comportements de retrait. De plus, leur humeur est plus stable, ce qui peut aider à considérer les choses avec plus de recul.

Pas de vérité absolue en matière de composition d'équipe

Il est important de remarquer que, si elles ont à remplir des tâches générant peu de conflits, les équipes avec des niveaux faibles de stabilité émotionnelle et d'ouverture peuvent être aussi performantes que celles ayant des niveaux élevés.

La composition optimale d'une équipe dépend ainsi de l'environnement dans lequel elle évolue. Dans une startup, il sera pertinent de sélectionner des personnalités ouvertes et stables alors qu'au sein d'une entreprise ayant des procédures et des règles bien établies, l'inverse pourra être vrai.









dimanche 3 mars 2013

Genre et stéréotypes de personnalité : un fond de vérité ?

De nombreuses études mettent en évidence des différences entre les hommes et les femmes au niveau de la personnalité. Conformément aux stéréotypes habituels, les femmes sont plus agréables, plus chaleureuses et plus sensibles émotionnellement que les hommes.
On retrouve ces différences entre cultures. Mais, contrairement à ce à quoi l'on pourrait s'attendre, ces différences sont plus importantes dans les cultures où les rôles sociaux traditionnels sont les moins prégnants.

Deux paradigmes pourtant concurrents sont donc remis en question simultanément :
  • celui qui attribue les différences à la psychologie évolutionniste : si l'origine des différences était purement génétique alors les différences devraient être les mêmes à travers les cultures.
  • celui qui attribue les différences aux rôles sociaux traditionnels : dans ce cas les différences devraient être réduites dans les sociétés plus égalitaires, or l'on observe l'inverse.

Le débat entre nature et culture a donc de longs jours devant lui ! Mais quelque'en soit l'issue un jour je voulais montrer que, au niveau pratique, les stéréotypes doivent être pris en compte de façon plus nuancée que cela est fait habituellement.

Différence significative ne veut pas dire différence systématique

À partir des données collectées par Vadequa (n=6000), j'ai tracé un graphique de la distribution du trait Névrosisme dans la population (il en va de même pour l'Agréabilité). Il met en évidence la relativité de ces différences :



Certes, on observe une différence significative (pour les scientifiques : p < 2.2e-16)  mais il n’empêche qu'une partie importante des femmes ont un névrosisme plus faible que la moyenne des hommes. Ainsi, différence significative ne veut pas dire différence systématique !

En revanche, il faut s'attendre à ce que ces différences significatives aient une influence sur les comportements et explique en partie des conséquences au niveau social (puisque par exemple les personnes au névrosisme élevé vont avoir une aversion plus grande pour le risque et les personnes à agréabilité élevée négocient moins leur salaire).


Exagérer ou nier les différences : des conclusions erronées dans les deux cas

Ainsi, que vous pensez pouvoir expliquer le plafond de verre par des différences de personnalité entre les hommes et les femmes ou que vous cherchiez à expliquer les différences sociales uniquement par mécanismes sociaux, vous risquez fort d'avoir tort dans les deux cas. 

Amusant quand on voit les passions que déclenchent ces débats et les certitudes assénées dans les deux camps...

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Si les biais cognitifs concernant la personnalité vous intéressent consultez mon billet sur l'effet de halo.

samedi 2 mars 2013

8 erreurs à ne pas faire lorsque l'on jauge une personnalité

Pas facile de jauger une personnalité en quelques minutes. Mais difficile de s'en empêcher. En situation sociale nous sommes constamment en train de tirer des inférences sur les personnes avec lesquelles on communique.

La dimension de personnalité la plus facilement appréhendable est sans doute celle de l'introversion-extraversion. Commune à la quasi totalité des modèles de personnalité, elle indique le degré d’énergie et de sociabilité d'une personne.

Mais attention, un trait peut en cacher un autre ! Sans modèle de personnalité, on tombe facilement dans le piège de l'effet de halo : notre tendance à attribuer des caractéristiques positives à une personne dès lors que l'on a perçu une caractéristique désirable, en l’occurrence l'extraversion.

Voici donc, sur la base du modèle du Big Five, les pièges à éviter :


Les introvertis sont timides

Oui, les introvertis sont décrits comme timides. Mais il faut plutôt parler de réserve. Les introvertis n'ont pas forcément peur d'aborder les autres : ils en ressentent tout simplement moins l'envie et cela les fatigue à contrario des extravertis que cela stimule.
La timidité appartient à un autre trait du Big Five :  le Névrosisme. De manière contre intuitive pour ce qui ne le sont pas, on peut ainsi être sociable et timide à la fois !

Les introvertis sont obéissants

Oui les introvertis ne cherchent pas à dominer les autres. Par contre, même s'ils ne l'expriment pas à voix haute, ils ne vont pas forcément se laisser faire.
En effet, être conciliant appartient au trait de l'Agréabilité. Attention donc, pour un introverti ne rien dire ne signifie pas être d'accord, surtout si son agréabilité est faible.

Les introvertis sont cultivés

Oui, les introvertis passent plus de temps dans les livres / les ipads. Mais la culture est d'avantage liée au trait de l'Ouverture qui correspond à l'attrait pour l'art et les choses nouvelles. On peut être introverti et ne lire que des magasines people !

Les introvertis sont intelligents

Non, pas plus qu'un extraverti. D'ailleurs l'intelligence n'est pas liée à la personnalité.


Les extravertis sont créatifs

Non, la créativité est liée au trait de l'Ouverture. Par contre les extravertis vont être ceux qui vont reprendre et communiquer les idées des autres au plus grand nombre.

Les extravertis sont émotionnellement stables

Non, la stabilité est liée au trait du Névrosisme. Par contre un extraverti peu stable va l'exprimer facilement ce qui donne un caractère "soupe au lait" avec le ressenti de nombreuses émotions positives dues à l'extraversion mais aussi de nombreuses émotions négatives dues au Névrosime.

Les extravertis sont de bons leaders

Oui, les extravertis sont attirés par le statut et la dominance. Ils sont donc plus souvent en position de leadership que les introvertis. Par contre cela ne fait pas forcément d'eux des leaders efficaces, cela dépend du contexte. De plus, qui veut d'un leader instable ou peu consciencieux ?

Les extravertis sont sympas

Oui, les extravertis sont plus chaleureux. Mais cela ne veut pas dire qu'ils sont plus altruistes. Les comportements d'entraide correspondent au trait d'Agréabilité. Un extraverti peu agréable va pouvoir se montrer très dur pour dominer les autres.



Alors, a-t-on tout faux lorsque l'on est victime de l'effet de halo ? Pas forcément. L'effet de halo pourrait avoir un fondement car l'extraversion semble être liée à des caractéristiques désirables sur les autres traits... en général.
Mais recourir à des généralités risque fort de mener à l'erreur de jugement. D'où l’intérêt de bien maîtriser un modèle comme le Big Five pour mieux cerner la complexité des personnalités.




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Si les biais cognitifs concernant la personnalité vous intéressent consultez mon billet sur les stéréotypes de genre.


jeudi 21 février 2013

La mixité entraîne-t-elle la performance ? Une question de culture d'entreprise.

+Mael Delemotte, expert en Responsabilité Sociale des Entreprise, m'a envoyé un article intéressant qui s’interroge sur les liens entre mixité et performance. Il y est fait mention de travaux qui ont démontré un lien entre une plus grande mixité et une meilleure performance.

Or, jusqu'à présent les études scientifiques menées sur les liens entre diversité démographique et la performance ont été peu concluantes. Je me suis donc dit que le sujet méritait d'être creusé davantage.

Diversité :  le bon et le moins bon

Du point de vue de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), la diversité est à la mode et on en vante les bénéfices suivants :
  • Mieux refléter ses clients ;
  • Bénéficier d'un pool de talents plus large ;
  • Être plus créatif ;
  • Réduire les biais lors de la prise de décision ;
Les deux premiers points sont indiscutables mais en matière de créativité et de prise de décision, les résultats scientifiques sont plus mitigés.

La diversité engendre en effet deux types de conflits :
  • Des conflits de tâches, sur la manière de faire les choses. En général ces conflits sont plutôt productifs et augmentent la capacité à résoudre des problèmes.
  • Des conflits émotionnel, dus aux différences de personnalité et de valeurs. En général ces conflits nuisent à la performance.
Le résultat de l'interaction de ces types de conflits est que, en général, la diversité n'est pas liée à la performance, voir a une influence légèrement négative.

L'influence de la culture d'entreprise

Toutefois le sujet n'est pas clos car il semble que des variables peuvent permettre de bénéficier de la diversité sans en subir les conséquences négatives.

J'ai déjà écrit sur le sujet en montrant que des valeurs communes permettaient de mieux concilier la diversité démographique.

Mais il faut aussi savoir que l’environnement de travail joue un rôle important sur l'impact de la diversité par rapport à la performance, plus précisément au niveau du type de culture d'entreprise.

Dans cette étude, des chercheurs ont mesuré la culture des entreprises et étudié si le lien entre la diversité et la performance variait selon si l'entreprise avait une culture de type collaborative ou une culture de type innovante.




Comme vous pouvez le voir sur le diagramme ci-dessus, les cultures collaboratives et innovantes ont en commun le fait qu'elle offrent une flexibilité importante à leurs salariés, ce qui est un plus pour mieux intégrer la diversité.
En revanche elles s'opposent quant à leur approche par rapport aux résultats. Les entreprises collaboratives se focalisent sur les relations et les personnes alors que les entreprises innovantes se focalisent davantage sur l'obtention des résultats.

Les auteurs de l'étude montrent que cette différence a pour conséquence d'inverser la relation entre diversité et performance au niveau des équipes de management. Les entreprises collaboratives, par leur approche qui encourage le travail en équipe et la participation intègrent mieux la diversité et en bénéficient. Les entreprises innovantes qui ont des valeurs davantage tournées vers la compétition et l'indépendance subissent un impact négatif de la diversité sur leur performance.



En conclusion, il est rarement pertinent d'adopter des méthodes de management sans prendre en compte les contingences propres à chaque entreprise. Si les entreprises veulent mieux intégrer la diversité, alors il leur faudra renforcer les aspects collaboratifs de leur culture... au risque de limiter leur capacité d'innovation de rupture.


dimanche 17 février 2013

Ebook - Le recruteur à l'esprit scientifique

Le comportement d'un être humain peut-il être modélisé ? Ou sommes nous si complexes qu'il est impossible de prédire nos actions avec suffisamment de précision pour que cela soit utile ?

S'il n'est pas possible de prédire le comportement, pourquoi prenons nous la peine de sélectionner les candidats lors d'un recrutement ? Il serait alors plus rationnel de les tirer au hasard.

Si vous ne recrutez pas au hasard, cela signifie que vous avez des objectifs qui vous tiennent à cœur. Et vous avez déduit de vos observations que pour atteindre ces objectifs les candidats devaient correspondre à certains critères.

Vous avez alors déjà entrepris une démarche scientifique. Vos objectifs correspondent à une question. Une des plus courantes est "Comment recruter des salariés performants ?". Vos critères correspondent à une hypothèse par rapport à cette question. Par exemple : un salarié sera performant s'il est intelligent.

Ensuite, vous optez pour un ou plusieurs moyens de mesure des caractéristiques des candidats : déclarations sur CV, tests de compétences, tests de personnalité, entretiens, etc. Et vous embauchez celui qui correspond le mieux aux critères. Mission accomplie.

Mais pas pour le scientifique qui sait qu'une fois qu'une hypothèse a été émise il faut la valider à posteriori. C'est alors que vous vous rendrez compte qu'il est douloureux d'invalider ses hypothèses car, quelque soit votre rigueur initiale et comme dans toute science, elles correspondent d'avantage à vos biais qu'à la réalité. Vos critères en disent sans doute davantage sur vous que sur le candidat optimal.

Passé le moment de doute existentiel, vous trouverez des excuses pour vous conforter dans vos biais :
  • Il n'est pas possible de mesurer l'objectif (comment mesure-t-on la performance ?) ou les caractéristiques des candidats (qu'entend-t-on vraiment personnalité ?).
  • Vous ne savez pas comment modéliser les relations entre vos critères et vos objectifs car elles sont trop complexes.
  • D'autres facteurs inconnus interviennent.
  • Vous n'êtes pas sur que cela soit éthique.

Ces objections sont parfaitement valides et représentent en effet des défis majeurs. Mon ambition est toutefois de vous montrer qu'en l'état de la science actuelle et de ses outils, même si tout n'est pas parfait, il est possible de mesurer et de modéliser votre processus de recrutement avec suffisamment de précision pour que cela s'avère utile d'un point de vue pratique.

Être scientifique c'est faire preuve de rigueur, mais c'est aussi faire preuve de courage. Le minimum du courage en la matière est de constamment remettre en question ses aprioris afin de progresser un petit peu plus vers la vérité.




Chacun de vos recrutements peut devenir une expérience scientifique enrichissante. En ce sens j'ai entrepris de rédiger un ebook qui aborde la problématique du recrutement sous l'angle de la démarche scientifique. Pour le recevoir (gratuitement) une fois qu'il sera achevé, vous pouvez vous inscrire grâce au formulaire ci-dessous.

C'est là ta dernière chance, après ça tu ne pourras plus faire marche arrière. Choisis la pillule bleue et tout s'arrête : après tu pourras faire de beaux rêves et penser ce que tu veux. Choisis la pillule rouge, tu restes au pays des merveilles, et on descend avec le lapin blanc au fond du goufre.


samedi 9 février 2013

Faut-il recruter les développeurs pour leurs connaissances ou leurs compétences – aucun des deux mon capitaine

Cette semaine, j'ai eu deux conversations qui m'ont donné envie d'écrire un article sur le recrutement des développeurs.

Tout d'abord j'ai testé Codingame, un concours qui met en compétition des développeurs pour décrocher un job. Ensuite j'ai discuté avec une agence de communication de leurs critères de recrutement lorsqu'il s'agissait de trouver des "geeks".

J'ai donc été confronté à deux approches très différentes...

Recruter sur les connaissances

L'agence de communication recrute ses développeurs en comparant les connaissances technologiques listées sur les CVs des candidats et leurs besoins en interne.

L'agence développant sur des technologies Java, les développeurs sont donc présélectionnés selon le nombre de technologies en rapport qu'ils déclarent maîtriser. 

Ensuite, un entretien permet de s'assurer que le candidat correspond à l'équipe. Si besoin, un développeur déjà en poste vérifie que les connaissances listées par le candidat correspondent bien à la réalité.

Recruter sur les compétences la capacité à résoudre des problèmes

Codeingame a une approche radicalement différente puisque le concours ne porte pas sur des connaissances particulières (le choix de langage de programmation est libre) mais sur la capacité à inventer des algorithmes capables de résoudre le problème posé.

Ce qui était frappant lors du dernier concours est qu'il était franchement difficile. Seuls deux candidats sur environ un millier ont réussi à obtenir un score parfait.

Je pense que la plupart des recruteurs trouveraient cela "trop dur, ça va faire peur au candidats". Et pourtant je pense que c'est exactement ce qu'il faut lorsque l'on est un éditeur de logiciel.

Pourquoi Codingame est parfait pour les éditeurs de logiciel

Développer pour le compte d'un éditeur de logiciel est un travail principalement créatif. Or, sur ce type de travail, la capacité cognitive va jouer un rôle bien supérieur à l'expérience.

Quel est le rapport entre Codingame et la capacité cognitive ? La chose est habilement déguisée mais lorsque l'on parle de capacité à résoudre des problèmes algorithmiques, on s'approche beaucoup plus du QI que de la compétence acquise.

Bien entendu, il y a une petite part d'apprentissage et quelques concours d'entrainement sont nécessaires pour que le candidat se mettre en jambes. Mais ce n'est pas forcément un mal dans la mesure ou cela permet d'estimer la persévérance du candidat.

En couplant QI et persévérance on a ainsi deux bons prédicteurs de réussite. Sachant : 
  • qu'un développeur d'élite peut être 10x plus productif qu'un autre lorsqu'il s'agit de tâches complexes 
  • que les connaissances se périment au rythme toujours plus rapide des évolutions technologiques, 
on serait presque prêts à tolérer le fait que le candidat arrive en short et sandales à l'entretien...



Pour conclure, il s'agit bien sûr de prendre mon avis avec des pincettes. Tout le monde n'a pas les besoins d'un éditeur de logiciel et d'autres critères doivent être pris en compte. Mais, s'il s'agit de construire une équipe de développement d'élite, le QI et la persévérance sont sans doute parmi les critères les plus importants.

samedi 26 janvier 2013

Existe-t-il un lien entre vos critères de recrutement et la performance de vos salariés ?

Pour mesurer l'efficacité d'un processus de recrutement, une première étape est le calcul de la corrélation entre les critères de recrutement à la performance des recrutés.

Pourquoi la performance ? La satisfaction et l'engagement ne comptent-t-ils pas ? Si bien sûr, mais c'est que la performance est au centrale au travail. Contrairement à l'intuition, il semblerait que ce soit la performance qui mène à la satisfaction et non l'inverse...


La corrélation, en français

Une corrélation sert à établir la force d'une relation entre deux notes. En recrutement, plus une corrélation est forte, plus il existe un lien direct entre le critère et la performance, et plus le processus peut être considéré comme efficace.

Le calcul d'une corrélation donne un nombre entre -1 et 1 :
  • Une corrélation de 0,1 à 0,3 indique une relation faible
  • Une corrélation de 0,30 à 0,49 indique un relation modérée
  • Une corrélation de 0,5 à 1 indique une relation forte

Si une corrélation est négative, c'est que le critère et la performance évoluent en sens inverse. Ceci-dit, hormis le sens de la relation, l'interprétation est la même.


Des exemples de corrélations (image de Wikipedia)


L'avantage de la corrélation c'est que vous pouvez la calculer facilement avec un tableur. Sous Excel, il faut utiliser la fonction CORREL.

Voici une feuille Excel où j'ai créé un exemple avec des notes factices que vous pourriez recueillir lors d'un processus de recrutement. Vous pouvez en faire une copie et la modifier avec vos propres données :
https://docs.google.com/file/d/0B6TJ2W_M9IK9VmQ1d0pVWWRxSjQ/edit

Quelques précautions statistiques

  • Si vous n'avez pas assez de données, votre corrélation n'est sans doute pas significative. Voyez la feuille d'exemple pour voir si la corrélation que vous observez est due au hasard.
  • Une corrélation n'indique pas forcément un lien de causalité entre le critère et la performance. Elle peut notamment être due à un critère inconnu commun à la performance et au critère. Ou encore, peut-être que le lien est dans l'autre sens : la performance cause le critère !
  • À l'inverse, une faible corrélation ne signifie pas à coup sûr qu'il n'existe pas de lien entre le critère et la performance. Cela peut être le cas lorsque la relation est indirecte et/ou complexe.


Quelques précautions concernant les variables psychologiques

Les critères de recrutement possibles sont nombreux, certains ont toutefois démontré plus de succès que d'autres. En voici quelques uns des plus utilisés (attention, ils ne sont pas tous efficaces !) :

Mais avant de se précipiter sur les critères, il faut déjà savoir ce que l'on recherche lorsque l'on parle de performance.

On peut séparer la performance en deux aspects :
  • La performance à la tâche : le salarié accomplit-il le travail qui lui est assigné ? Par exemple, respecte-t-il les délais, le niveau de qualité attendu ?
  • La performance contextuelle : le salarié contribue-t-il à la bonne marche de l'entreprise ? Par exemple, soutient-t-il ses collègues ? Participe-t-il à l’élaboration de processus organisationnels ?
Aux différents aspects, différents critères...


Finalement, mais non moins important, qui mesure la performance ?

Le plus couramment, il s'agit d'une combinaison :
  • du manager
  • des pairs
  • des subordonnés
  • des clients

À chaque évaluateur ses biais mais aussi une capacité unique à évaluer tel ou tel aspect de la performance...

Conclusion

La corrélation est un premier indice qui à l'avantage d'être facile à calculer et à interpréter. Avec un minimum de prudence, vous pourrez donc commencer à mesurer l'efficacité de votre processus de recrutement.

Si vous n'êtes pas satisfaits de vos résultats, vous pouvez m'envoyer vos données anonymisées, j'y jetterai un coup d'oeil avec des méthodes plus avancées qui s'avèrent utiles lorsqu'il s'agit de combiner les critères. Comme vous avez pu le voir, il peuvent vite devenir nombreux...

dimanche 20 janvier 2013

3 exemples de cultures d'entreprises qui innovent - Partie 3: Morning Star

Dans ma série (partie 1, partie 2) sur les cultures d'entreprises qui innovent, vous avez pu remarquer que je n'ai parlé jusqu'à présent que d'entreprises High-Tech. Qu'en est-t-il des entreprises oeuvrant dans des secteurs plus traditionnels ?

En effet, si Valve peut se permettre un recrutement très élitiste, qu'en est-il lorsque le coeur de métier de l'entreprise est le conditionnement de tomates ? Un ouvrier peut-t-il s'auto-manager comme le fait un ingénieur ?

Taylor vous aurait dit que non et pourtant Morning Star, l'un des plus gros conditionneurs de tomates des États-Unis, y est parvenu.

Pas de boss mais du self-management

Chez Morning Star, il n'y a pas de chef. Où plutôt tout le monde est le chef, à commencer par le chef de soi-même. Chacun fixe sa mission en collaboration avec ses collègues, dans l’intérêt de l'entreprise.
La hiérarchie n'existant pas, il n'existe pas une compétition pour le pouvoir mais une compétition pour l'impact dans une optique d'innovation.

L'entreprise accorde une grande autonomie à ses salariés. Par exemple, ils sont libres de commander eux-mêmes le matériel dont ils ont besoin, sans passer par une bureaucratie étouffante.

La connaissance prime sur le statut

Un des principes de Morning Star est que les décisions sont meilleures lorsqu'elles sont prises par les personnes concernées, c'est à dire sur le terrain.
Ainsi, contrairement à une entreprise traditionnelle, on obtient de la reconnaissance de ses collègues non pas par son statut mais pour ses connaissances.

Le travail collaboratif et la résolution de conflits

Une place importante est accordée à la négociation. Par exemple, l'entreprise est divisée en Business Units qui négocient constamment des objectifs entre-elles. Les salariés négocient aussi entre eux leurs rôles respectifs.

Que se passe-t-il en cas de conflit ? Tout d'abord les salariés ont accès à l'information qui est la base d'une prise de décision efficace. Chaque Busines Unit dispose de son compte de résultat. Regarder les données objectivement peut être un moyen efficace de déminer certains conflits.

Finalement, si les conflits persistent, un processus de conciliation est prévu avec des conseils qui, in fine, peuvent prendre une décision finale en cas de désaccord non résolu.



Ainsi, Morning Star a adopté des principes d'innovation coopérative... sans être une coopérative. Comme je le faisais remarquer dans le billet sur la culture de Valve, un mode de management coopératif n'est pas forcément associé à un mode de propriété coopératif. À l'inverse, une coopérative peut avoir un management traditionnel (comme certaines banques françaises par exemple).
Alors, pour les entreprises qui ont un fort besoin de capitaux (industrie notamment) et qui souhaitent toutefois suivre une approche coopérative, le modèle Morning Star peut être intéressant à explorer...


Pour ceux qui veulent aller plus loin sur Morning Star, voici deux ressources en anglais : une video et un article de l'Harvard Business Review.

3 exemples de cultures d'entreprises qui innovent - Partie 2: Gore & Associates

Pour mon deuxième billet sur les cultures qui innovent (voir aussi partie 1partie 3) je vais vous parler de Gore et Associates, entreprise connue en particulier pour son matériau vedette : le Gore-Tex.

Dans mon précédent billet, j'ai décrit la culture de Valve un studio de développement avec une structure organisationnelle plate. Il se trouve que Gore à été pionnière en la matière avec le concept d'organisation en réseau (Bill Gore était une chimiste, il s'est inspiré de la structure des cristaux).

Gore et Associates a été fondée en 1958 et compte environ 9000 salariés de nos jours. Toutefois, il ne faut pas les appeler des "salariés". Dans la terminologie Gore, il s'agit d'"associés"...

La culture Gore

Chez Gore comme chez Valve (voir partie 1), il n'existe pas de hiérarchie prédéfinie et l'on préfère le concept de leader à celui de manager.
L'entreprise est constituée d'équipes de petite taille (des task forces) organisées en réseaux. Tous les associés ont leur responsabilité dans les résultats de l'entreprise et en particulier les leaders d'équipe qui doivent s'assurer que leur projet répond à des objectifs de résultat.

Les différences entre la culture Valve et la culture Gore

Commençons par les inconvénients de la culture Valve. À quoi n'est pas bon Valve ? Selon son propre livret d'accueil, l'entreprise peine à aider les salariés à trouver leur voie et à les mentorer.
Chez Valve, il est clairement indiqué que si vous n'êtes pas capable de décider ce que vous devez faire vous-même, vous allez droit à l'échec.

Gore a opté pour une culture plus collaborative ou le mentoring à justement toute sa place. Avec un peu d'expérience vous pouvez devenir soit leader, soit mentor (ou les deux). Le rôle du mentor est justement d'aider les nouveaux venus à trouver leur place.

D'autres mécanismes inscrits dans la culture de Gore sont aussi présents encouragent l'esprit collaboratif :

  • la communication ouverte ;
  • l'insistance sur la responsabilité sociale de l'entreprise ;
  • l'insistance sur l'accompagnement de la diversité ;
  • le concept de la "ligne d'eau" ou les associés doivent consulter les autres avant de prendre une décision qui entraîne un risque important pour l'entreprise.

La où chez Valve on insiste plutôt sur la prise de risque et la tolérance à l'erreur qui va avec, chez Gore on privilégie une approche qui repose d'avantage sur l'intelligence collective et la coopération afin de protéger la réputation de l'entreprise.

En résumé, pour réussir chez Gore il vous faudra pouvoir tolérer le fait que l'entreprise est peu structurée mais des mentors seront là pour vous aider.


La culture de Gore par rapport à celle de Valve

Moins innovant que Valve ?

Cet accent sur la collaboration encourage-t-il ou nuit-t-il à l'innovation ? Difficile à juger pour l'instant vu le peu de recul que l'on a concernant Valve. Coté Gore, l'entreprise a continué à innover avec ses 2000 brevets...

Peut être que le glissement vers une culture d'avantage collaborative est le résultat de la croissance d'une entreprise. Autant une jeune entreprise peut se permettre de lâcher ses salariés dans la nature et de les laisser faire leur erreurs formatrices, autant il faudra les accompagner lorsque la complexité de l'entreprise augmente et que sa réputation est à protéger.




samedi 19 janvier 2013

3 exemples de cultures d'entreprises qui innovent - Partie 1: Valve


Dans mon précédent billet je me suis intéressé aux faiblesses de la culture Française en matière d'innovation et son influence sur nos entreprises. Mais ne sombrons pas dans le pessimisme, des alternatives sont possibles...

Voici donc une série de billets portant sur trois cultures d'entreprise uniques qui ont fait de l'innovation leur crédo.

Commençons par une entreprise Américaine relativement jeune, Valve Corporation, qui a retenu mon attention de par son innovation organisationnelle radicale.

Steam, une plateforme pionnière de distribution
de jeux vidéos développée par Valve


La culture Valve

Valve Corporation est un éditeur de jeux vidéos fondé en 1996 qui compte environ 400 salariés en 2013. Sa culture originale l'a amenée à se pencher sur une question surprenante : à quoi sert une entreprise ?

Une théorie économique derrière la culture de l'entreprise

Pourquoi au lieu d'être des salariés, les membres d'une entreprise ne sont-ils pas des freelances ?
La réponse correspond à la théorie économique suivante : une entreprise est un espace où le marché n'opère pas. Par conséquent les coûts de transaction sont nuls en son sein : les salariés ne négocient pas les prix entre eux, les secrets sont gardés sans qu'il soit nécessaire d'établir des contrats complexes, etc.

Toutefois, en contrepartie de l'absence de coûts de transactions, l'entreprise perd en efficience car elle n'est plus soumise au marché en interne : l'allocation des ressources est faite par une hiérarchie plutôt que des agents indépendants. Or, la planification est une source d'inefficience économique comme l'a montré l'expérience Soviétique...

L'allocation libre

Valve a choisi une culture très innovante pour répondre à ce problème en instaurant un marché alternatif : celui du temps et de la volonté des salariés. Suivant un système d'allocation libre, les salariés choisissent de consacrer leur temps librement aux projets qu'ils jugent intéressants pour la réussite de l'entreprise.

Des leaders plutôt que des managers

Ainsi, un individu ne peut mener un projet que s'il est suivi librement par d'autres. Or, ce qui fait la différence entre un manager et un leader est qu'un manager est nommé alors qu'un leader est suivi volontairement par ses followers. Chez Valve, ce sont donc des leaders qui sont à le tête des projets.

L'inconvénient de la culture Valve

Une culture comme celle de Valve présente une faiblesse majeure : elle ne fonctionne qu'a condition les salariés se sentent responsables des résultats économiques de l'entreprise sur le long terme. De plus, les salariés doivent être des personnes dotées d'une motivation intrinsèque forte car il n'y aura pas de managers pour les suivre de près.
Par conséquent, Valve attache une importance primordiale à son processus de recrutement afin de n'intégrer que des personnes qui s'épanouissent en situation d'autonomie.

Les coopératives ne sont pas la seule alternative

Lorsque l'on cherche des alternatives aux modes de management traditionnels  on a tendance en France à toujours se tourner vers les coopératives telles que les SCOP. Pourtant, vous remarquerez que Valve n'est pas une coopérative. Une coopérative dispose d'une hiérarchie tout en suivant des principes démocratiques (un salarié = une voix). À l'inverse, Valve ne dispose pas de hiérarchie et ne suit pas forcément des principes démocratiques mais plus celui du : "qui m'aime me suive". Ce principe est plus adapté à une culture d'innovation de par la liberté qu'il offre en se passant du consensus qui privilégie par nature le status quo.



La culture de Valve survivera t-elle sur le long terme ? L'avenir nous le dira mais dans mon prochain billet je montrerai qu'une autre entreprise avec une culture similaire existe depuis les années 50 et est toujours en pleine forme de nos jours : Gore & Associates avec ses 9500 salariés.

Update : les Partie 2 et Partie 3 sont maintenant disponibles.

dimanche 13 janvier 2013

Cultures d'entreprises : pourquoi ce manque d'innovation français ?

À l'heure où le débat porte sur la compétitivité hors coûts, il se pose la question de la faiblesse de la capacité d'innovation française. Si les politiques aiment vanter nos TGVs et nos centrales nucléaires, force est de constater que nous n'avons pas créé de grandes entreprises innovantes depuis 40 ans. À comparer aux États-Unis où sont nées Google et Amazon dans les années 90 ou plus récemment Facebook.

Cette faiblesse de l'innovation peut-elle s'expliquer par notre culture nationale ? Sans doute si l'on compare les dimensions culturelles françaises par rapport aux dimensions nécessaires à l’émergence de l'innovation.

Voici les scores de la France sur les dimensions culturelles de Hofstede comparés à ceux des États-Unis et de la Chine :

Graphique généré depuis http://geert-hofstede.com/france.html

Une distance hiérarchique élevée (PDI)

La distance hiérarchique élevée entre les salariés et les dirigeants nuit à l'innovation. Une centralisation trop forte des décisions, un empilement des procédures ainsi qu'une mauvaise propagation de l'information due aux baronnies qui cherchent à consolider leur pouvoir diminuent la capacité créative des salariés. Avec notre culture du "chef", nous avons de grands progrès à faire sur ce point en France par rapport aux pays anglo-saxons (mais moins qu'en Chine !).

Un individualisme relativement élevé (IDV)

Le rapport individualisme/collectivisme n'est pas directement lié à la capacité d'innovation. On peut distinguer deux cas :

  • Un collectivisme orienté famille qui nuit à l'innovation car les idées évoluent en circuit fermé ;
  • Un collectivisme orienté organisation qui favorise l'innovation 

Ne disposant pas de données précises sur ce point, je ne peux pas en tirer de conclusion au niveau français.


Une culture "féminine" (MAS)

Une culture "féminine" est collaborative à l'opposé d'une culture "masculine" qui est compétitive. Ce climat de support est nécessaire à l'innovation car il encourage les salariés à tester des idées nouvelles et parler ouvertement sans craindre pour leur carrière. La France marque des points sur cette dimension par rapport aux États-Unis et à la Chine.

Une tolérance à l’ambiguïté faible (UAI)

Il s'agit là de la faiblesse majeure de la France en matière d'innovation. Pour les Français, ce qui est différent est dangereux. Les nouvelles idées sont rejetées au sein des entreprises mais aussi par les clients. De nombreuses règles sont en place afin de limiter les risques. Le principe de précaution qui nous est si cher illustre ce point à la perfection (à notre décharge, ce sont les allemands qui l'ont inventé).



Dans un monde complexe, il est difficile d'innover de manière durable sans une culture d'entreprise appropriée. Avant de parler d'innovation technique, peut-être faut-il d'abord aborder le sujet de l'innovation organisationnelle et avoir l'audace de rompre avec notre culture nationale à bout de souffle.

vendredi 11 janvier 2013

La psychologie est-elle vraiment une science ?

La doxa voit la psychologie comme une branche de la magie noire : s'appuyant sur la pensée des grands maîtres, les psychologues utilisent des pouvoirs occultes pour sonder les profondeurs de l’âme et identifier les causes sous-jacentes des problèmes de leurs patients. À de grands pouvoirs, de grandes responsabilités, la psychologie est par conséquent dangereuse et réservée aux initiés.

Bien qu'elle soit caricaturale, cette vision des choses n'est pas tout à fait fausse. Ce courant de psychologie a d'ailleurs un nom : la psychanalyse.

Un court résumé de l'histoire de la psychologie

L'histoire de la psychologie remonte aux philosophes Grecs. À l'époque, elle est une branche de la philosophie. Elle est avant tout empirique et les théories de l'époque ne s'appuient pas sur des expériences scientifiques. Des médecins comme Hypocrate font toutefois des observations pertinentes, notamment en ce qui concerne les tempéraments et la personnalité.

Au IXème siècle naissent les neurosciences qui s'appuient elles sur une approche expérimentale avec l'étude du système nerveux. On découvre alors notamment les neurones.

Les neurosciences peinent toutefois à faire le lien entre les phénomènes observés au niveau physique dans le cerveau et les comportements. La résolution est trop haute pour en tirer des conclusions pratiques.

Au XXème siècle, deux grands courants s'enfoncent donc dans la brèche :

  • La psychanalyse : une exploration de l'inconscient principalement par la parole. On cherche a étudier l'historique de chaque patient pour identifier les causes de leurs problèmes. Le traitement se faisant au cas par cas, la psychanalyse ne s'appuie donc pas sur approche expérimentale avec des expériences reproductibles.
  • Le béhaviorisme : l'étude des comportements basé sur une approche expérimentale. Le cerveau est considéré comme une boite noire. Seules les entrées et les sorties comptent. On va chercher à prédire les comportements en fonction des stimuli que le sujet reçoit. Pavlov est un des membres du courant béhavioriste célèbre pour ses expériences de conditionnement.

Dans les années 1950 la psychologie cognitive tente de réconcilier les approches des neurosciences et du béhaviorisme en s’intéressant non pas uniquement aux comportements mais aussi au fonctionnement interne du cerveau.

Une science : des explications testables et prédictives

Vous remarquerez dans le paragraphe précédent que je mentionne beaucoup les mots "expérience" et "expérimental". Il s'agit là de la clé du débat : une discipline est considérée comme une science si elle s'appuie sur des explications et des prédictions testables. Pas d'expériences reproductibles, pas de science.

Les neurosciences, le béhaviourisme et la psychologie cognitive sont des sciences (malgré leurs limites respectives). La psychanalyse n'en n'est pas une (malgré ses potentielles qualités thérapeutiques).

Les apports de la psychologie aux autres sciences

Qui dit expérience dit mesure. Par conséquent, il existe une branche de la psychologie qui y est dédiée : la psychométrie.
La psychométrie est une discipline qui vise à mesurer les caractéristiques psychologiques d'une personne en s'appuyant notamment sur des techniques statistiques. La psychométrie a souvent été à la pointe de la statistique. Par exemple, l'analyse factorielle bien connue du marketing et de la biologie est issue de la psychologie, notamment des travaux de Charles Spearman.

Le domaine de la psychométrie est complexe car les données psychométriques sont bruitées. Par exemple, on ne peut pas directement mesurer la personnalité. On peut la déduire à partir d'observation externes. Mais entre l'observation et le fondement physiologique, les sources d'erreur sont nombreuses. De plus les causes et les effets sont rarement mutuellement indépendants. Les psychométriciens travaillent donc à modéliser ces phénomènes pour vérifier la validité d'hypothèses théoriques sur la base de données expérimentales.

L'influence des méthodes issues de la psychologie sur les autres sciences est un indice fort de la qualité scientifique de la discipline.



En conclusion, la psychologie moderne est bien une science mais cela ne veut pas dire que tous les psychologues sont des scientifiques. Et cela ne veut pas dire que les théories de la psychologie moderne seront vraies de manière perpétuelle, comme c'est d'ailleurs le cas pour toutes les sciences. Si votre ambition est scientifique, appuyez-vous sur le réel, faites preuve de rigueur et doutez de tout, y compris des grands maîtres.

samedi 5 janvier 2013

Ceci n'est pas une culture d'entreprise

Ben Horowitz, le co-fondateur du fonds d'investissement Andreessen Horowitz a récemment écrit un article  sur l'importance de la culture d'une startup lorsqu'elle atteint sa phase de développement.

Selon lui, la mise en place de "points de culture" (Schein appelle cela un "artefact") permet d'aligner le comportement des salariés avec les objectifs de l'entreprise. Il explique que les bureaux d'Amazon sont en fait des portes afin de monter que l'entreprise met la réduction des coûts au service du client avant le bien être de ses salariés et que la devise de Facebook est : "Allez vite et cassez des choses" car Mark Zuckerberg pense que l'innovation est à ce prix.

La culture d'entreprise est alors pour son fondateur un moyen de s'assurer que l'entreprise va bien là ou il le veut et de maintenir les avantages stratégiques de l'entreprise sur le long terme.

Jusque-là, sa réflexion est pertinente.

Les chiens et le yoga ne sont pas une culture

Pour Ben Horowitz, les chiens au travail et le yoga ne correspondent pas à une culture d'entreprise car ils ne correspondent pas à des objectifs de résultat.

Peut-être a-t-il voulu simplifier les choses mais il commet là une erreur commune à beaucoup d'entrepreneurs et de managers. Il déclare qu'une culture d'entreprise n'en n'est pas une car il n'y reconnaît pas ses propres valeurs.

En effet, si pour Ben Horowitz une culture doit être orientée résultats, pour d'autres elle doit être orientée famille. Toujours selon le modèle de Schein, une entreprise qui accueille les chiens de ses salariés part de la prémisse qu'un salarié au bien être élevé sera plus productif qu'un salarié qui a mal au dos car il travaille sur des portes posées sur des tréteaux.


Doit-on accuser Ben Horowitz d'ethnocentrisme d'entreprise ? J'ai placé ma vision des deux cultures sur le diagramme que nous utilisons chez Vadequa (basé sur le modèle de Quinn) :






Que chacun y reconnaisse ses propres valeurs, et potentiellement le type d'entreprise qui lui convient. Au fait, quelqu'un sait-il si Amazon propose du Yoga à ses salariés ?