dimanche 16 décembre 2012

Ne rejoignez pas une startup pour ses opportunités d'évolution rapide

Montré à la télé, une startup c'est un peu comme une ruée vers l'or : le fondateur a une idée géniale, il rassemble une équipe, convainc des investisseurs et se met au travail le plus rapidement possible pour être le premier sur le marché avant que les concurrents n'aient eu le temps de réagir. Ensuite les millions pleuvent.

Empêtré dans la bureaucratie d'une grande entreprise du CAC40, vous vous dites donc : pourquoi je ne rejoindrais pas une startup afin de profiter de la manne (et ressentir l'adrénaline) ? Certes, je devrai peut être accepter une réduction de salaire temporaire mais les opportunités d'évolution compensent largement ce risque.

Restez où vous êtes, une startup n'est pas ce que vous croyez.


Aegean Leung a publié une étude sur les pratiques de recrutement des jeunes entreprises. Il y établit la distinction cruciale entre les deux phases initiales de la vie d'une entreprise.

La phase de startup : à la recherche du marché

Dans une startup l'idée ne fait pas tout. D'ailleurs certaines startups débutent sans idée (par exemple Hewlett-Packard). Une idée n'a de sens que si elle correspond à un besoin réel et qu'il existe un marché suffisamment large pour que son application soit rentable. Finalement il faut aussi pouvoir pénétrer ce marché (protégé par des réglementations, des habitudes, etc).

En Silicon valley, on dit qu'une vision sans marché s'appelle une illusion.

Le travail en phase de startup consiste donc à identifier le besoin (problem-solution fit). Ensuite, il faut être capable de fournir un produit ou un service qui correspond à l'attente du marché (product-market fit).

Résumé en une phrase, cela paraît relativement simple. Mais en pratique cela n'est pas forcément agréable pour tous les types de personnalité. L'entrepreneur ne sait pas combien de temps peut durer cette phase. Les changements de stratégie sont par nature constants, ce qui peut entraîner des désaccords. Les statistiques de réussite sont faibles (environ 2 sur 10). En résumé : beaucoup de travail et de stress pour un résultat incertain.

Ce qui permet à l'entreprise de survivre jusqu'au stade suivant est alors la cohésion de l'équipe.

La phase de développement : à la recherche des compétences

Dans la phase de startup, les compétences ne sont pas primordiales car l'on ne sait pas quelles compétences vont s’avérer nécessaires avant que la startup aie trouvé son marché. Mais une fois le besoin et les clients identifiés et que le produit sort de l'état de prototype, les choses se précisent.

Il s'agit alors d'un travail d'optimisation. L'entrepreneur va alors rechercher soit des compétences  spécialisées qui correspondent aux spécificités de son marché afin de marketer, vendre et améliorer le produit, soit des compétences managériales afin de gérer la croissance de la société.

Souvent l'entrepreneur va faire appel à des personnes externes à l'entreprise car celle-ci croit plus vite que la capacité des premiers salariés à acquérir les compétences nécessaires. C'est alors à ce moment là que les opportunités de carrière se présentent pour les nouveaux arrivants.

Ce qui fait la réussite de l'entreprise est alors sa capacité à attirer des personnes aux compétences diversifiées qui sont les meilleures dans leur domaine.



Dans le vocabulaire commun, nous mélangeons souvent les deux phases sous la même appellation de startup. À peine est-ce si nous ne continuons pas à appeller Google une startup, sans doute car on la perçoit comme une entreprise innovante à l'atmosphère relaxée. Et pourtant, selon leur phase de maturité, les entreprises offrent des opportunités radicalement différentes.

Une startup n'est pas une carrière.

Si le défrichage ne vous passionne pas, recherchez plutôt une entreprise en phase de développement où l'opportunité de profiter de la vague fera progresser votre carrière - au sens traditionnel - beaucoup plus rapidement.

Si en revanche vous choisissez de rejoindre une startup alors il est juste que votre investissement soit récompensé par une participation au capital sans quoi vous risquez de vous retrouver le bec dans l'eau une fois la phase de développement atteinte... à moins que ce soit l'expérience qui vous intéresse car vous avez l'ambition de créer votre propre entreprise.

samedi 15 décembre 2012

Ne confondez pas culture d'entreprise et secteur d'activité

Une idée fausse que j'entends souvent lorsque je présente Vadequa est qu'une culture d'entreprise est définie quasi uniquement par sa taille et son secteur d'activité. N'allons pas si vite...

Oui, le secteur d'activité joue un rôle majeur

Dans leur étude, Chatman et Jehn ont évalué l'influence du secteur d'activité sur la culture des entreprises. Elles concluent que différences de cultures entre secteurs sont plus importantes que les différences entre les entreprises prises individuellement.

Plus que les spécificités propres à chaque entreprise, l'environnement joue donc un rôle majeur dans la développement des cultures d'entreprise.

Toutefois, toujours d'après la même étude, les différences entre entreprises d'un même secteur sont significatives, ce qui nous amène au point suivant.

Des cultures uniques et en constante transition : l'exemple du secteur bancaire

On peut observer que les banques ne partagent pas une culture unique : Goldman Sachs est ultra-compétitive; HSBC est conservatrice et privilégie la stabilité; La BNP Paribas a une culture collaborative.

Surtout, ces cultures évoluent. En France, du fait des turbulences du secteur, les banques de détail adoptent une culture d'avantage orientée résultats. Mais toutes les entreprises n'en sont pas au même stade d'adaptation. Et la transition est souvent laborieuse comme en témoignent les conflits sociaux au sein de la Banque Postale et de la Caisse d'Épargne...


Ainsi en conclusion : oui, le secteur d'activité donne une idée de la culture d'une entreprise mais l'historique de chaque entreprise entraîne des différences significatives au sein d'un même secteur.

jeudi 13 décembre 2012

Comment la culture d'entreprise permet de mieux intégrer la diversité

Dans un billet précédent j'ai étudié l'impact de la diversité sur la performance pour en parvenir à la conclusion qu'il est généralement négatif, même dans les situations qui font appel à la créativité.

Cette conclusion ne fait pas les affaires des responsables RSE (Responsabilité Sociétale d'Entreprise) dont une des missions est d'intégrer la diversité sociale dans l'entreprise. Il est de la responsabilité de l'entreprise d'employer des salariés qui correspondent à l'environnement dans lequel elle évolue. Elle contribuera ainsi à la réduction des discriminations et à l'effort d'intégration des différentes composantes d'une société plus harmonieuse.

L'objectif est louable mais risque fort d'être mis de coté par les operationnels qui sont confrontés au quotidien par les conflits engendrés par la diversité.

Comment convaincre un manager d'adopter une politique de diversité si elle nuit à l'atteinte de ses objectifs ?

Si vous abordez le sujet avec un recruteur, il vous avouera qu'il ne présente pas de candidat issu de la minorité à tel ou tel manager ou que certains postes sont réservés à un sexe donné. La situation est d'autant plus marquée chez les recruteurs externes qui n'ont guère l'envie de perdre du temps à présenter un candidat qui n'a aucune chance d'être retenu.

L'impact négatif de la diversité est modéré par la reconnaissance d'une culture commune

Difficile de rassembler des personnes d'âges, d'origines et de sexes différents. Même lorsque l'on donne sa chance à un candidat hors du sérail, il est probable que la moindre difficulté qu'il rencontre soit expliquée sous la forme de commentaires discriminatoires comme par exemple : "Je vous l'avais bien dit, une femme manque de poigne". La confiance s’érode ensuite rapidement, menant un candidat parfaitement capable sur la pente d'un échec.

Pourtant, comme le montre cette étude, les valeurs et la culture sont plus importantes que les différences démographiques dans le succès d'un groupe.

Il est possible pour les collaborateurs de surmonter leurs différences superficielles s'ils se reconnaissent dans une culture commune. En partageant les mêmes valeurs, ils se retrouvent dans une manière de travailler commune et oublient leurs préjugés.

La diversité doit faire ses preuves rapidement

Une politique de la diversité doit faire ses preuves rapidement pour établir la confiance et remporter l'adhésion. Mettez de coté les paillettes de la différence démographique et sélectionnez un candidat dont les valeurs correspondent à celle de votre entreprise pour optimiser ses chances de succès.