dimanche 30 septembre 2012

Leadership de paix, leadership de guerre : les leçons de l'histoire

Churchil, Roosvelt, Staline à Yalta en 1945. Absent : De Gaulle


Figurez-vous qu'il existe une sous-discipline de l'histoire qui est spécialisée dans la psychologie des acteurs historiques : l'histoire psychologique.

Je ne peux pas résister à écrire ma propre interprétation sur les leaders de la seconde guerre mondiale car cela explique le sujet du jour à la perfection : qu'est ce qui fait un bon leader ?

Le leadership de paix

Le leadership de paix est appelé leadership participatif en psychologie. Comme son nom l'indique, il consiste  à organiser le débat en faisant converger les avis vers le consensus. Généralement très efficace, il mène à la satisfaction des suiveurs en augmentant l'implication de tous et la cohésion sociale.

Comme leader de paix, j'ai retenu (un peu vicieusement) Daladier. Il est le signataire des accords de Munich qui "sauvèrent" la paix en cédant une partie de la Tchécoslovaquie à Hitler. Personnellement opposé à la signature de l'accord, il cède sous la pression anglaise. S'attendant à être hué à son retour en France, c'est avec surprise qu'il constate qu'il est acclamé par la foule.

 « Je m'attendais à recevoir des tomates et j'ai reçu des fleurs » écrira-t-il dans ses mémoires.

Le leadership de guerre

Malheureusement pour Daladier et pour le reste du monde, son intuition était juste. Hitler ne se contentera pas des Sudètes et bientôt envahira la Pologne puis enfin la France, paralysée derrière sa ligne maginot.

C'est donc en pleine crise des démocraties qu'émergent deux leaders de guerre qui ne se seraient probablement pas vus confier les mêmes responsabilités en temps de paix : Churchill et De Gaulle. Deux personnalités à la fois visionnaires et autoritaires.

Pour illustrer le personnage, Churchill aura un jour cette phrase : « La démocratie est le pire des régimes - à l'exception de tous les autres déjà essayés dans le passé. » 

Le leadership de guerre s'appelle leadership transformationnel en psychologie. Il consiste à augmenter le moral des suiveurs en les regroupant autour d'une vision élaborée par le leader. En période de crise, ce style de leadership est plus efficace que le leadership participatif car il diminue l'incertitude engendrée par les avis contraires et permet aux suiveurs de se concentrer de façon autonome sur des tâches clairement assignées.

Attention toutefois à libérer la place une fois la crise finie : malgré sa popularité, Churchill fût rapidement remercié par ses électeurs après la fin de la guerre et de Gaulle traversera la désert politique pendant plus de 10 ans... avant de revenir grâce au déclenchement de la crise en Algérie. La tentation est grande de s'attacher au pouvoir une fois que l'on l'a occupé et de grands leaders transformationnels à leurs débuts ont bien mal fini (comme plus récement Kadhafi mais ceci est une autre histoire).

Le leadership sanglant quoi qu'il arrive...

En effet, le leadership transformationnel peut vite mener à l'autoritarisme, le moyen le plus efficace de rester au pouvoir étant de couper les têtes qui dépassent, comme ce fut le cas lors des grandes purges organisées par Staline en 1936 et la Nuit des longs couteaux dirigée par Hitler contre une faction Nazie rivale.

Et pourtant, même ce type de leadership à sa place : en cas de situation d'extrême urgence ou le temps pour la réflexion est nul.


Alors, avant d'opter pour votre style préféré demandez-vous : sommes-nous en paix ou sommes-nous en guerre ?

samedi 29 septembre 2012

Stratégie pour les startups : choisir son (ses) cofondateur(s) en 3 questions

Sergey Brin et Larry Page, les deux co-fondateurs de Google avec Eric Schmidt alors CEO

Demandez à des investisseurs ce qui fait une bonne startup : la réponse sera probablement l'équipe. En effet, les produits et les marchés changent, les fondateurs restent.

Maintenant demandez ce qui fait une bonne équipe fondatrice. Vous aurez probablement autant de réponses que d'investisseurs. Alors voici en trois questions l'état de la recherche scientifique dans le domaine.

Quel est le nombre de cofondateurs optimal ?

Le nombre magique est... deux.

La dyade, qui vient de couple en grec, est le type de groupe le plus stable. En dessous, il est difficile d'avancer seul. Au dessus, on profite certes d'un plus grand nombres d'expériences mais les alliances se forment et les conflits se créent, ce qui annule l'effet positif.

En étant deux, il ne se crée pas de phénomènes de minorité et la réfléxion est plus constructive. Le succès de la startup repose sur le maintient d'une relation harmonieuse dont la responsabilité repose à égalité sur les deux cofondateurs.

Faut-il une équipe diversifiée ou cohésive ?

Une équipe diversifiée permet de couvrir d'avantage de compétences et de points de vue, ce qui mène à des chances de succès supérieures.
Elle permet aussi de mieux identifier, sélectionner et accueillir les futurs cadres supérieurs nécessaires au développement de l'entreprise.
La cohésion apportée par une équipe homogène ne compense pas ses désavantages, surtout quand la startup évolue dans un environnement complexe qui nécessite des compétences avancées, à la fois en ingénierie, design, marketing et commercial.

Que faire si je n'ai pas le choix de mon (mes) cofondateurs ?

Problème, que ce soit à l'université ou au travail, on côtoie les mêmes profils que les notres. Dès lors, impossible de trouver un cofondateur complémentaire dans lequel on aie suffisament confiance.

En fait, dans un cas précis au moins, une équipe homogène offre des performances significativement supérieures : quand la startup a choisi une stratégie d'innovation.

Une startup innovante doit axer sa différenciation sur un produit protégé par une propriété intellectuelle difficilement copiable.
Ensuite, pour mitiger son manque d'expérience commerciale et marketing, elle doit opter pour une stratégie d'alliances avec des partenaires qui réaliseront les activités de commercialisation pour son compte.


Geeks, vous savez quoi faire. Au boulot ! Pour les autres, il se trouve que les auteurs de l'étude se sont focalisés sur l'expertise technique mais ils indiquent qu'il est probable qu'une stratégie similaire soit reproductible dans les autres domaines... à vous de l'imaginer.



vendredi 28 septembre 2012

Comment trouver la culture d'entreprise qui correspond à vos valeurs

S'il est facile de connaître ses valeurs, il est plus difficile de les imaginer dans le contexte d'une culture d'entreprise.
Alors, pour que vous puissiez au mieux identifier la culture qui vous convient, j'ai transposé le modèle des valeurs universelles de Schwartz et le modèle de culture d'entreprise de Quinn de façon à ce que les couleurs correspondent.

Valeurs personnelles : les valeurs universelles de Schwartz

Le modèle de Schwartz est un modèle de valeurs dit universel car il a été validé dans 44 pays. Vous devriez donc trouver les vôtres :


Vous remarquerez que le modèle des valeurs universelles est un circumplex : plus on s'éloigne dans le cercle, plus les valeurs sont incompatibles. Par exemple, difficile de valoriser à la fois l'humilité et l'audace...

Culture d'Entreprise : le modèle des valeurs concurrentes de Quinn

Le modèle de Quinn met en évidence les cultures d'entreprises en les opposant selon deux axes : privilégient-elle la stabilité ou la flexibilité ? La cohésion sociale ou les résultats ?

Or comme vous pouvez le constater, les axes de Quinn et ceux de Schwartz sont très semblables. J'ai donc mis en évidence les correspondances entre les deux modèles grâce aux couleurs :


Imaginez le département R&D d'une entreprise en rouge et son département compatibilité en ocre et vous comprendrez leurs différences culturelles.


Si vous voulez en savoir plus sur la culture d'entreprise, vous pouvez faire le test de culture Vadequa en cliquant ici et accéder à une description plus avancée des types de culture ici.


Ou est passé le plaisir ?
Vous avez remarqué que l'on ne retrouve pas l'hédonisme dans le modèle de culture d'entreprises. Sachez que le mot travail vient de tripalium qui signifie torture en latin...


Conclusion

Si vous êtes en poste depuis peu ou avant d'accepter une offre, essayez d'appliquer ce modèle à l'entreprise. Vous comprendrez beaucoup plus facilement son mode de fonctionnement, comment les décisions sont prises et vous vous éviterez bien des frustrations !