dimanche 16 décembre 2012

Ne rejoignez pas une startup pour ses opportunités d'évolution rapide

Montré à la télé, une startup c'est un peu comme une ruée vers l'or : le fondateur a une idée géniale, il rassemble une équipe, convainc des investisseurs et se met au travail le plus rapidement possible pour être le premier sur le marché avant que les concurrents n'aient eu le temps de réagir. Ensuite les millions pleuvent.

Empêtré dans la bureaucratie d'une grande entreprise du CAC40, vous vous dites donc : pourquoi je ne rejoindrais pas une startup afin de profiter de la manne (et ressentir l'adrénaline) ? Certes, je devrai peut être accepter une réduction de salaire temporaire mais les opportunités d'évolution compensent largement ce risque.

Restez où vous êtes, une startup n'est pas ce que vous croyez.


Aegean Leung a publié une étude sur les pratiques de recrutement des jeunes entreprises. Il y établit la distinction cruciale entre les deux phases initiales de la vie d'une entreprise.

La phase de startup : à la recherche du marché

Dans une startup l'idée ne fait pas tout. D'ailleurs certaines startups débutent sans idée (par exemple Hewlett-Packard). Une idée n'a de sens que si elle correspond à un besoin réel et qu'il existe un marché suffisamment large pour que son application soit rentable. Finalement il faut aussi pouvoir pénétrer ce marché (protégé par des réglementations, des habitudes, etc).

En Silicon valley, on dit qu'une vision sans marché s'appelle une illusion.

Le travail en phase de startup consiste donc à identifier le besoin (problem-solution fit). Ensuite, il faut être capable de fournir un produit ou un service qui correspond à l'attente du marché (product-market fit).

Résumé en une phrase, cela paraît relativement simple. Mais en pratique cela n'est pas forcément agréable pour tous les types de personnalité. L'entrepreneur ne sait pas combien de temps peut durer cette phase. Les changements de stratégie sont par nature constants, ce qui peut entraîner des désaccords. Les statistiques de réussite sont faibles (environ 2 sur 10). En résumé : beaucoup de travail et de stress pour un résultat incertain.

Ce qui permet à l'entreprise de survivre jusqu'au stade suivant est alors la cohésion de l'équipe.

La phase de développement : à la recherche des compétences

Dans la phase de startup, les compétences ne sont pas primordiales car l'on ne sait pas quelles compétences vont s’avérer nécessaires avant que la startup aie trouvé son marché. Mais une fois le besoin et les clients identifiés et que le produit sort de l'état de prototype, les choses se précisent.

Il s'agit alors d'un travail d'optimisation. L'entrepreneur va alors rechercher soit des compétences  spécialisées qui correspondent aux spécificités de son marché afin de marketer, vendre et améliorer le produit, soit des compétences managériales afin de gérer la croissance de la société.

Souvent l'entrepreneur va faire appel à des personnes externes à l'entreprise car celle-ci croit plus vite que la capacité des premiers salariés à acquérir les compétences nécessaires. C'est alors à ce moment là que les opportunités de carrière se présentent pour les nouveaux arrivants.

Ce qui fait la réussite de l'entreprise est alors sa capacité à attirer des personnes aux compétences diversifiées qui sont les meilleures dans leur domaine.



Dans le vocabulaire commun, nous mélangeons souvent les deux phases sous la même appellation de startup. À peine est-ce si nous ne continuons pas à appeller Google une startup, sans doute car on la perçoit comme une entreprise innovante à l'atmosphère relaxée. Et pourtant, selon leur phase de maturité, les entreprises offrent des opportunités radicalement différentes.

Une startup n'est pas une carrière.

Si le défrichage ne vous passionne pas, recherchez plutôt une entreprise en phase de développement où l'opportunité de profiter de la vague fera progresser votre carrière - au sens traditionnel - beaucoup plus rapidement.

Si en revanche vous choisissez de rejoindre une startup alors il est juste que votre investissement soit récompensé par une participation au capital sans quoi vous risquez de vous retrouver le bec dans l'eau une fois la phase de développement atteinte... à moins que ce soit l'expérience qui vous intéresse car vous avez l'ambition de créer votre propre entreprise.

samedi 15 décembre 2012

Ne confondez pas culture d'entreprise et secteur d'activité

Une idée fausse que j'entends souvent lorsque je présente Vadequa est qu'une culture d'entreprise est définie quasi uniquement par sa taille et son secteur d'activité. N'allons pas si vite...

Oui, le secteur d'activité joue un rôle majeur

Dans leur étude, Chatman et Jehn ont évalué l'influence du secteur d'activité sur la culture des entreprises. Elles concluent que différences de cultures entre secteurs sont plus importantes que les différences entre les entreprises prises individuellement.

Plus que les spécificités propres à chaque entreprise, l'environnement joue donc un rôle majeur dans la développement des cultures d'entreprise.

Toutefois, toujours d'après la même étude, les différences entre entreprises d'un même secteur sont significatives, ce qui nous amène au point suivant.

Des cultures uniques et en constante transition : l'exemple du secteur bancaire

On peut observer que les banques ne partagent pas une culture unique : Goldman Sachs est ultra-compétitive; HSBC est conservatrice et privilégie la stabilité; La BNP Paribas a une culture collaborative.

Surtout, ces cultures évoluent. En France, du fait des turbulences du secteur, les banques de détail adoptent une culture d'avantage orientée résultats. Mais toutes les entreprises n'en sont pas au même stade d'adaptation. Et la transition est souvent laborieuse comme en témoignent les conflits sociaux au sein de la Banque Postale et de la Caisse d'Épargne...


Ainsi en conclusion : oui, le secteur d'activité donne une idée de la culture d'une entreprise mais l'historique de chaque entreprise entraîne des différences significatives au sein d'un même secteur.

jeudi 13 décembre 2012

Comment la culture d'entreprise permet de mieux intégrer la diversité

Dans un billet précédent j'ai étudié l'impact de la diversité sur la performance pour en parvenir à la conclusion qu'il est généralement négatif, même dans les situations qui font appel à la créativité.

Cette conclusion ne fait pas les affaires des responsables RSE (Responsabilité Sociétale d'Entreprise) dont une des missions est d'intégrer la diversité sociale dans l'entreprise. Il est de la responsabilité de l'entreprise d'employer des salariés qui correspondent à l'environnement dans lequel elle évolue. Elle contribuera ainsi à la réduction des discriminations et à l'effort d'intégration des différentes composantes d'une société plus harmonieuse.

L'objectif est louable mais risque fort d'être mis de coté par les operationnels qui sont confrontés au quotidien par les conflits engendrés par la diversité.

Comment convaincre un manager d'adopter une politique de diversité si elle nuit à l'atteinte de ses objectifs ?

Si vous abordez le sujet avec un recruteur, il vous avouera qu'il ne présente pas de candidat issu de la minorité à tel ou tel manager ou que certains postes sont réservés à un sexe donné. La situation est d'autant plus marquée chez les recruteurs externes qui n'ont guère l'envie de perdre du temps à présenter un candidat qui n'a aucune chance d'être retenu.

L'impact négatif de la diversité est modéré par la reconnaissance d'une culture commune

Difficile de rassembler des personnes d'âges, d'origines et de sexes différents. Même lorsque l'on donne sa chance à un candidat hors du sérail, il est probable que la moindre difficulté qu'il rencontre soit expliquée sous la forme de commentaires discriminatoires comme par exemple : "Je vous l'avais bien dit, une femme manque de poigne". La confiance s’érode ensuite rapidement, menant un candidat parfaitement capable sur la pente d'un échec.

Pourtant, comme le montre cette étude, les valeurs et la culture sont plus importantes que les différences démographiques dans le succès d'un groupe.

Il est possible pour les collaborateurs de surmonter leurs différences superficielles s'ils se reconnaissent dans une culture commune. En partageant les mêmes valeurs, ils se retrouvent dans une manière de travailler commune et oublient leurs préjugés.

La diversité doit faire ses preuves rapidement

Une politique de la diversité doit faire ses preuves rapidement pour établir la confiance et remporter l'adhésion. Mettez de coté les paillettes de la différence démographique et sélectionnez un candidat dont les valeurs correspondent à celle de votre entreprise pour optimiser ses chances de succès.

lundi 19 novembre 2012

Performance d'équipe : l'impact négatif de la diversité

"La diversité est source de créativité et rend les équipes adaptables au changement. Une bonne équipe est composées de spécialistes, ce qui lui permet d'exceller dans tous les domaines. De plus, la diversité des âges et des expériences permet de mieux capter, comprendre et répondre aux besoins des clients."

Par ces phrases, j'espère avoir résumé le point de vue contemporain dominant sur la question de la diversité.

Et pourtant, s'il est séduisant, tout n'est pas si simple : que ce soit au niveau de l'organisation ou de la composition des équipes, le résultat des études scientifiques cherchant à lier diversité et performance est plus que mitigé. Il tend même à indiquer que la diversité est corrélée à une moindre performance.


Faut-il mieux une équipe complémentaire ou homogène lorsque l'on crée un produit ?

J'ai retenu l'étude de Deborah Gladstein Ancona and David F. Caldwell qui est très intéressante car elle porte sur la problématique de création de produit qui nécessite à la fois des capacités de compréhension des besoins, de génération de solutions et d'exécution.
Il en ressort que :

  • Oui, les équipes diversifiées en compétences communiquent mieux avec l'extérieur et obtienent de meilleures évaluation de la part du management.
  • Non, les équipes diversifiées ne performent au final pas mieux que les équipes homogènes, au contraire. La diversité mène à des conflits qui nuisent aux capacités d'exécution de l'équipe.


Et la responsabilité sociale de l'entreprise ?

À défaut d'offrir des bénéfices immédiats en terme de performance, les entreprises peuvent voir la diversité comme faisant partie de leur responsabilité sociale. L'étude de Susan Mohammed et Linda Angell a identifié deux mécanismes pour gérer la diversité de manière efficace :

  • L'orientation vers l'équipe permet de pallier à la diversité démographique (âge, sexe). Par exemple, donner des objectifs d'équipe plutôt que des objectifs individuels pourrait ainsi réduire les conflits de personnes.
  • La mise en place de processus de dialogue et de décision permettent de pallier à la diversité psychologique (personnalité, valeurs, cultures). Les conflits de personnes ont alors un impact moindre sur la capacité de l'équipe à fonctionner efficacement.


La diversité ethnique et démographique est à la mode. Avez-vous pris en compte la diversité psychologique ?



mardi 23 octobre 2012

Pourquoi changeons-nous si lentement ?




Que vous abordiez l'Homme sous l'angle de la psychologie, de la philosophie ou encore de la médecine, une problématique à laquelle l'on est régulièrement confronté est celle de l'inné versus l'acquis.

Et pourtant, la réponse de la science en la matière est souvant la suivante : ne cherchez pas a séparer l'inné et l'acquis en deux catégories distinctes. En effet, l'inné et l'acquis font parti d'un continuum : de manière générale, rien n'est complètement inné comme rien n'est complètement acquis.

Certaines choses changent vite (émotions) alors que d'autres changent très lentement (le nombre de bras ou de nageoires d'une espèce animale).

La question véritablement intéressante est donc : 

Pourquoi certaines choses changent-elles plus vite que d'autres ?

N'aurait-on pas intérêt à pouvoir se remodeler à l'infini, en fonction de nos besoins ? Changer de personnalité car elle nous rend malheureux ? Devenir plus rapide en sprint pour dépasser Bolt aux Jeux Olympiques ?

Et pourtant, certaines choses paraissent immuables. On nous répète régulièrement que certaines choses sont d'origine génétique, que d'autres sont dues à nos expériences dans le ventre de notre mère, que nos études nous destinent à un métier et nous rendent inaptes à un autre, etc.

Mais regardez-y de plus près, vous voyez que certaines choses sont finalement davantage immuables que d'autres.


Pour moi, si certaines choses sont très stables, c'est qu'elles le sont pour une raison : nous humains sommes de très perfectionnées machines à induction. C'est à dire que, pour une situation donnée, nous inférons des actions à adopter en fonction de nos expériences passées.
Et si certaines de nos caractéristiques changent peu, c'est pour éviter ce que l'on appelle en jargon statistique “le surapprentissage”.

En effet, si nous avions la capacité à nous adapter de façon immédiate à notre environnement, nous nous rendrions par la même occasion :
  1. très vulnérables à des phénomènes rares mais catastrophiques (cf la théorie du signe noir) ;
  2. incapables de suivre une stratégie de survie de long terme en nous perdant dans des plaisirs immédiats.

Par exemple, si nous pouvions modifier notre personnalité de manière à éviter d'être anxieux - un sentiment bien désagréable - peut-être que nous ne nous préparerions pas suffisamment aux épreuves qui nous attendent.  À ce sujet, il est intéressant d'observer que la dépression nous fait prendre des décisions plus réalistes que lorsque nous sommes bien portants.

Comment s'est créée cette merveilleuse machine statistique que nous sommes ? 

Au cours de notre vie, de par nos expériences, nous modelons nos croyances, notre culture. Pendant notre enfance, nous modelons aussi une partie de notre personnalité.

Mais cela ne s'arrête pas là : selon Darwin, nos ancêtres ont eux aussi participé au modelage de notre ADN en survivant. Plus compliqué, les phénomènes épigénétiques permettent aux mères de modifier l'ADN transmis à leur descendance sur plusieurs générations. Par exemple, les mères ayant subi la famine aux Pays Bas lors de la seconde guerre mondiale ont vu leur génotype modifié afin que leur descendance soit plus efficace dans le stockage d'énergie sous forme de graisse, favorisant ainsi l'obésité dans la génération suivante.
Finalement, nos ancêtres et leurs compatriotes ont contribué au développement de cultures durables, qu'elles soient régionales, nationales ou autres.

Ainsi, nous sommes donc le résultat de l'agrégation de nos expériences mais aussi de celle de nos ancêtres et des contemporains de nos ancêtres.

Vous voyez là émerger la notion de systèmes imbriqués les uns dans les autres. Nous, individus, sommes un système (organes qui travaillent en collaboration), nos appartenons à des super-systèmes (culture nationale) mais nous sommes aussi composés de sous-systèmes (faune bactérienne).

Quel est le but d'un système vivant ? 

Selon moi, un système a un but par défaut : survivre. Car s'il ne survit pas alors le système n'existe pas.

Une espèce animale survit grâce à la transmission de caractéristiques codées par son ADN, une culture survit grâce à la transmission de ses croyances par la parole, un homme survit en évitant les accidents grâce à une personnalité prudente, etc.

Bien entendu, les choses peuvent se complexifier : un homme peut créer une nouvelle culture, une bactérie peut changer d'hôte.
La survie d'un système et de ses sous-systèmes dépend d'effets circulaires et d'équilibres délicats. Par exemple, si un virus tue son hôte trop vite, alors son super-système qu'est l'épidémie ne peut se propager et donc ne survit pas.

Revenons a l'idée de machine à induction

Le résultat des expériences depuis la nuit des temps est stocké de manière plus ou moins agrégé - selon l'ancienneté et l'importance - sous une forme d'information qui peut être soit l'ADN pour une espèce, soit la mémoire d'un homme ou encore sa personnalité.
On comprend alors la difficulté que rencontrent les chercheurs en intelligence artificielle pour reproduire une intelligence humaine. Nous sommes le fruit de milliards d'années d'expériences passées et actuelles. Un ordinateur en isolation fait alors piètre figure par rapport à nos capacités d'induction (mais se débrouille en déduction comme le montre la défaite de notre espèce aux échecs).

Lorsque nous sommes confrontés à une nouvelle expérience, nous prenons une décision qui est le résultat des inductions calculées à la fois par les systèmes qui nous composent et par ceux qui nous entourent. Ces inductions sont calculées à partir des stimuli provoqués par l'expérience en question.


Pour finir, je vous donne donc ma définition de la vie : un système composé de sous-systèmes qui a la capacité d'évoluer au sein et d'influer sur des super-systèmes afin de survivre.

Conclusion

L'intérêt pratique d'un point de vue RH ? Sans doute à peu près nul. Et d'un point de vue scientifique, cette théorie est à prendre avec beaucoup de pincettes.

Mais avouez que cette façon de voir la vie est aussi troublante qu'amusante.



mercredi 3 octobre 2012

Les 3 niveaux d'adéquation salarié-entreprise auxquels il faut penser lorsque l'on recrute

En matière d'adéquation entre personnes et entreprises, confondre les concepts empêche la création d'une fiche de poste cohérente.
Il faut dire que dans la littérature scientifique sur le sujet, les choses sont plus compliquées qu'elles n'y paraissent.
Et pourtant, on peut faire simple :


Pour commencer, je vous propose donc de partir de cette hypothèse :

Une entreprise n'a pas de valeurs, elle a des objectifs et produit des ressources.



Culture de l'entreprise - Culture du salarié

En effet, les valeurs sont ce à quoi une personne aspire. Or, une entreprise n'aspire à rien. Ce sont ses salariés, ses dirigeants, ses actionnaires et ses clients qui aspirent à quelque chose. Et si tout va bien, les leaders de l'entreprise ont défini ses objectifs en conséquence.

Pour arriver à ces objectifs (ou d'anciens objectifs depuis longtemps oubliés) s'est mise en place une culture : c'est à dire un ensemble de croyances, de règles implicites et explicites ainsi que des rites et de symboles qui appuient ces croyances.

Le salarié, de par son expérience passée, a lui aussi appris et déduit des croyances sur la manière de parvenir à réaliser ses valeurs personnelles.

C'est donc à ce niveau que s'établit l'adéquation : les croyances du salarié (sa culture) sont-elles alignées avec les croyances et les règles de l'entreprise (la culture d'entreprise) ?
Les deux concepts devant aller dans le même sens, on parle de supplémentarité.

Ressources de l'entreprise - Valeurs du salarié

Ensuite, une entreprise produit ce que je vais appeler des ressources : de l'argent à distribuer mais aussi du prestige, un sentiment d'appartenance, etc...
Ces ressources comblent les aspirations de ses salariés. Or, il se trouve que, d'après ma définition, les valeurs sont des aspirations. Les ressources comblent donc des valeurs. On parle alors de complémentarité ressources / valeurs.

Attentes de l'entreprise - Compétences du salarié

Finalement, une entreprise a des attentes et les salariés ont des compétences qui répondent à ces attentes. Les compétences peuvent à la fois être techniques ou comportementales.
On parle là aussi de complémentarité.


Conclusion

Valeurs et culture d'entreprise sont sont souvent utilisées de manière interchangeable. Or, il existe une  différence subtile et pourtant majeure car cette différence fait qu'une adéquation est de type complémentaire ou supplémentaire.

Finalement, comprendre les croyances est bien plus important que d'identifier les valeurs d'une entreprise. Ne serait-ce que parcequ'en se focalisant sur les valeurs actuelles affichées d'une entreprise, on ne prend pas en considération les croyances issues des anciennes valeurs oubliées qui restent pourtant présentes dans l'entreprise en raison du processus d'intégration des nouveaux venus.


lundi 1 octobre 2012

Qu'est ce qui fait une personne ?

La question fut longtemps une question du domaine de la philosophie.
« Connais-toi toi même », la célèbre devise de Socrates, l'illustre bien. Comment se connaître si l'on ne comprend pas ce qui fait sa différence avec les autres ?

En psychologie, il s'agit de psychologie différentielle.

Comme vous pouvez le lire sur sa page Wikipedia, Socrates savait que cette science, qui ne s'appelait alors pas ainsi, était d'une infinie complexité et que sa recherche serait sans fin.

Je vous ai donc fait un résumé de l'état de la recherche à l'heure actuelle. Une mise en garde : il s'agit de mon opinion et de mes connaissances personnelles, le débat sur le sujet entre psychologues, neurologistes, biologistes et autres étant lui aussi sans fin...


Pour vous donner un schéma de compréhension, j'ai séparé les différences en deux grandes catégories : ce qui est principalement inné et ce qui est principalement acquis.


Différences principalement innées

Caractéristiques physiques
Cela nécessite relativement peu d'explications. Taille, sexe, couleur de peau, etc. Ce sont les éléments les plus immédiatement perceptibles chez une personne.
Les caractéristiques physiques sont principalement héréditaires mais dépendent aussi de nombreux facteurs environnementaux : croissance selon l'alimentation de l'enfant, accidents, etc. De plus, elles ne sont pas toujours aussi tranchées que l'on le croit, comme l'ont montré les débats sur le sexe des athlètes aux jeux olympiques.

Intelligence
Au risque de surprendre certains, l'intelligence d'une personne est très stable passé l'âge adulte. Je n'irai pas plus loin car j'ai déjà écrit sur le sujet à de nombreuses reprises. Retenez juste que, quelque soit son niveau, cela n'est pas une excuse pour ne pas continuer à apprendre.

Personnalité
La personnalité consiste en l'ensemble des préférences comportementales stables d'une personne.

Si l'on accepte cette définition (il y en a d'autres), la personnalité est stable. Ensuite, on peut discuter de la définition. Mais, ce que les scientifiques on démontré, c'est qu'il existe bien quelque chose de stable tout au long de la vie d'un individu qui est distinct de l'intelligence.
Alors, appelez cette "stabilité" comme vous le voulez, moi-même je l'appellerai personnalité.

Différences principalement acquises

Valeurs
Les valeurs sont ce à quoi l'on aspire. Elles sont le résultat de l'interaction entre la personnalité et l'expérience. Elles sont donc moins stables que la personnalité mais suffisamment stables pour être significatives à l'échelle d'une vie.

La richesse, l'humilité, la sécurité, le respect et la liberté en sont des exemples.

Croyances
Les croyances sont des opinions, entre autres sur les façons de parvenir à atteindre ses valeurs.

Attitudes
Les attitudes sont des prédispositions favorables ou défavorables dirigées vers un objet (personne, place, chose, souvenir, etc). Elles sont la somme des croyances et ne sont pas forcément perceptibles à première vue.

Émotions
Les émotions sont des expériences psychologiques mais aussi physiologiques (sourire, rougissement, expression faciale, etc) qui permettent de ressentir et de communiquer avec les autres.
Les émotions sont relativement incontrôlées.

Comportement

Le comportement d'un individu est constitué d'actions qui sont issues de l'interaction entre l'ensemble des éléments décrits précédemment et l'environnement dans lequel se trouve l'individu.


Culture

Pour finir, la culture, qui est l'une des facettes de l'environnement consiste en l'ensemble des croyances, des attitudes et des comportements acceptés, encouragés et enseignés par le groupe ainsi que leur manifestation physique (règles, symboles, rites).



Après avoir lu tout cela, vous devez vous demander si vous faites partie de la culture ou si la culture fait partie de vous.
Qui a dit que cette recherche serait sans fin ?

dimanche 30 septembre 2012

Leadership de paix, leadership de guerre : les leçons de l'histoire

Churchil, Roosvelt, Staline à Yalta en 1945. Absent : De Gaulle


Figurez-vous qu'il existe une sous-discipline de l'histoire qui est spécialisée dans la psychologie des acteurs historiques : l'histoire psychologique.

Je ne peux pas résister à écrire ma propre interprétation sur les leaders de la seconde guerre mondiale car cela explique le sujet du jour à la perfection : qu'est ce qui fait un bon leader ?

Le leadership de paix

Le leadership de paix est appelé leadership participatif en psychologie. Comme son nom l'indique, il consiste  à organiser le débat en faisant converger les avis vers le consensus. Généralement très efficace, il mène à la satisfaction des suiveurs en augmentant l'implication de tous et la cohésion sociale.

Comme leader de paix, j'ai retenu (un peu vicieusement) Daladier. Il est le signataire des accords de Munich qui "sauvèrent" la paix en cédant une partie de la Tchécoslovaquie à Hitler. Personnellement opposé à la signature de l'accord, il cède sous la pression anglaise. S'attendant à être hué à son retour en France, c'est avec surprise qu'il constate qu'il est acclamé par la foule.

 « Je m'attendais à recevoir des tomates et j'ai reçu des fleurs » écrira-t-il dans ses mémoires.

Le leadership de guerre

Malheureusement pour Daladier et pour le reste du monde, son intuition était juste. Hitler ne se contentera pas des Sudètes et bientôt envahira la Pologne puis enfin la France, paralysée derrière sa ligne maginot.

C'est donc en pleine crise des démocraties qu'émergent deux leaders de guerre qui ne se seraient probablement pas vus confier les mêmes responsabilités en temps de paix : Churchill et De Gaulle. Deux personnalités à la fois visionnaires et autoritaires.

Pour illustrer le personnage, Churchill aura un jour cette phrase : « La démocratie est le pire des régimes - à l'exception de tous les autres déjà essayés dans le passé. » 

Le leadership de guerre s'appelle leadership transformationnel en psychologie. Il consiste à augmenter le moral des suiveurs en les regroupant autour d'une vision élaborée par le leader. En période de crise, ce style de leadership est plus efficace que le leadership participatif car il diminue l'incertitude engendrée par les avis contraires et permet aux suiveurs de se concentrer de façon autonome sur des tâches clairement assignées.

Attention toutefois à libérer la place une fois la crise finie : malgré sa popularité, Churchill fût rapidement remercié par ses électeurs après la fin de la guerre et de Gaulle traversera la désert politique pendant plus de 10 ans... avant de revenir grâce au déclenchement de la crise en Algérie. La tentation est grande de s'attacher au pouvoir une fois que l'on l'a occupé et de grands leaders transformationnels à leurs débuts ont bien mal fini (comme plus récement Kadhafi mais ceci est une autre histoire).

Le leadership sanglant quoi qu'il arrive...

En effet, le leadership transformationnel peut vite mener à l'autoritarisme, le moyen le plus efficace de rester au pouvoir étant de couper les têtes qui dépassent, comme ce fut le cas lors des grandes purges organisées par Staline en 1936 et la Nuit des longs couteaux dirigée par Hitler contre une faction Nazie rivale.

Et pourtant, même ce type de leadership à sa place : en cas de situation d'extrême urgence ou le temps pour la réflexion est nul.


Alors, avant d'opter pour votre style préféré demandez-vous : sommes-nous en paix ou sommes-nous en guerre ?

samedi 29 septembre 2012

Stratégie pour les startups : choisir son (ses) cofondateur(s) en 3 questions

Sergey Brin et Larry Page, les deux co-fondateurs de Google avec Eric Schmidt alors CEO

Demandez à des investisseurs ce qui fait une bonne startup : la réponse sera probablement l'équipe. En effet, les produits et les marchés changent, les fondateurs restent.

Maintenant demandez ce qui fait une bonne équipe fondatrice. Vous aurez probablement autant de réponses que d'investisseurs. Alors voici en trois questions l'état de la recherche scientifique dans le domaine.

Quel est le nombre de cofondateurs optimal ?

Le nombre magique est... deux.

La dyade, qui vient de couple en grec, est le type de groupe le plus stable. En dessous, il est difficile d'avancer seul. Au dessus, on profite certes d'un plus grand nombres d'expériences mais les alliances se forment et les conflits se créent, ce qui annule l'effet positif.

En étant deux, il ne se crée pas de phénomènes de minorité et la réfléxion est plus constructive. Le succès de la startup repose sur le maintient d'une relation harmonieuse dont la responsabilité repose à égalité sur les deux cofondateurs.

Faut-il une équipe diversifiée ou cohésive ?

Une équipe diversifiée permet de couvrir d'avantage de compétences et de points de vue, ce qui mène à des chances de succès supérieures.
Elle permet aussi de mieux identifier, sélectionner et accueillir les futurs cadres supérieurs nécessaires au développement de l'entreprise.
La cohésion apportée par une équipe homogène ne compense pas ses désavantages, surtout quand la startup évolue dans un environnement complexe qui nécessite des compétences avancées, à la fois en ingénierie, design, marketing et commercial.

Que faire si je n'ai pas le choix de mon (mes) cofondateurs ?

Problème, que ce soit à l'université ou au travail, on côtoie les mêmes profils que les notres. Dès lors, impossible de trouver un cofondateur complémentaire dans lequel on aie suffisament confiance.

En fait, dans un cas précis au moins, une équipe homogène offre des performances significativement supérieures : quand la startup a choisi une stratégie d'innovation.

Une startup innovante doit axer sa différenciation sur un produit protégé par une propriété intellectuelle difficilement copiable.
Ensuite, pour mitiger son manque d'expérience commerciale et marketing, elle doit opter pour une stratégie d'alliances avec des partenaires qui réaliseront les activités de commercialisation pour son compte.


Geeks, vous savez quoi faire. Au boulot ! Pour les autres, il se trouve que les auteurs de l'étude se sont focalisés sur l'expertise technique mais ils indiquent qu'il est probable qu'une stratégie similaire soit reproductible dans les autres domaines... à vous de l'imaginer.



vendredi 28 septembre 2012

Comment trouver la culture d'entreprise qui correspond à vos valeurs

S'il est facile de connaître ses valeurs, il est plus difficile de les imaginer dans le contexte d'une culture d'entreprise.
Alors, pour que vous puissiez au mieux identifier la culture qui vous convient, j'ai transposé le modèle des valeurs universelles de Schwartz et le modèle de culture d'entreprise de Quinn de façon à ce que les couleurs correspondent.

Valeurs personnelles : les valeurs universelles de Schwartz

Le modèle de Schwartz est un modèle de valeurs dit universel car il a été validé dans 44 pays. Vous devriez donc trouver les vôtres :


Vous remarquerez que le modèle des valeurs universelles est un circumplex : plus on s'éloigne dans le cercle, plus les valeurs sont incompatibles. Par exemple, difficile de valoriser à la fois l'humilité et l'audace...

Culture d'Entreprise : le modèle des valeurs concurrentes de Quinn

Le modèle de Quinn met en évidence les cultures d'entreprises en les opposant selon deux axes : privilégient-elle la stabilité ou la flexibilité ? La cohésion sociale ou les résultats ?

Or comme vous pouvez le constater, les axes de Quinn et ceux de Schwartz sont très semblables. J'ai donc mis en évidence les correspondances entre les deux modèles grâce aux couleurs :


Imaginez le département R&D d'une entreprise en rouge et son département compatibilité en ocre et vous comprendrez leurs différences culturelles.


Si vous voulez en savoir plus sur la culture d'entreprise, vous pouvez faire le test de culture Vadequa en cliquant ici et accéder à une description plus avancée des types de culture ici.


Ou est passé le plaisir ?
Vous avez remarqué que l'on ne retrouve pas l'hédonisme dans le modèle de culture d'entreprises. Sachez que le mot travail vient de tripalium qui signifie torture en latin...


Conclusion

Si vous êtes en poste depuis peu ou avant d'accepter une offre, essayez d'appliquer ce modèle à l'entreprise. Vous comprendrez beaucoup plus facilement son mode de fonctionnement, comment les décisions sont prises et vous vous éviterez bien des frustrations !

samedi 25 août 2012

Startups : les bons critères pour ne pas regretter ses recrutements

VIRÉ. C'était bien les droides que vous recherchiez finalement.

Intelligence ou compétences techniques ?


Comptez-vous garder vos salariés plus de 2 ans ?
Pensez-vous que votre startup est suceptible de pivoter d'une manière ou d'une autre ?

Si vous avez répondu non à ces deux questions, vous êtes probablement une société de services dont le business est de refiler vos consultants le plus vite possible à vos clients afin de ne pas avoir à subir les conséquences de vos recrutements à la va-vite.
Dans ce cas, privilégiez les compétences techniques en adéquation avec les besoins immédiats de vos clients, ne lisez pas la suite de ce post et allez directement chez monster.com.

Sinon, privilégiez l'intelligence. Les compétences s'acquièrent alors que l'intelligence est stable dans le temps. Vous serez bien content d'avoir des salariés capables dans 2 ans, au moment où votre entreprise décollera à grande vitesse.
Cela ne veut pas dire qu'il ne faille que recruter que des personnes au QI d'Einstein. Assurez-vous simplement que le minimum requis soit présent selon les nécessités du poste. Par exemple, recruter un ingénieur en informatique avec un QI moyen est une erreur certaine sur le long terme.

Personnalité

Ne me parlez pas d'intelligence émotionnelle. C'est un concept purement marketing à faible validité scientifique. L'intelligence émotionnelle est tout simplement un mélange d'intelligence tout court et de certains traits de personnalité (comme la conformité).

Alors abordons les choses sous un angle sérieux et scientifique : la personnalité.

La personnalité, comme l'intelligence, est stable dans le temps. Il s'agit de préférences comportementales dont fait preuve un individu en général (et pas dans toutes les situations, bien sur qu'on est capables de se forcer ponctuellement à adopter un comportement si nécessaire).

Il n'existe pas de personnalité idéale. Évidement, il existe des traits qui sont très généralement positifs tout comme d'autres sont très généralement négatifs.
Mais au final, peu importe. Chaque poste requiert des traits différents. Et tout est dans la nuance. Ne pensez pas métier, pensez à votre entreprise en particulier et aux taches que le candidat devra accomplir.

En effet, les études scientifiques qui cherchent à établir des liens entre traits de personnalité et performance par métier sont très peu convaincantes.
Au final cela n'est pas forcément très surprenant : recherche-t-on les mêmes traits de personnalité chez un vendeur de voitures d'occasion et un vendeur de voitures de luxe ? Et pourtant ce sont bien deux commerciaux... Simplement l'un aura une approche transactionnelle alors que l'autre aura une approche relationnelle. Allons plus loin : au sein même de la catégorie des voitures de luxe, les approches vont être très différentes selon la marque (recherche de sensations vs confort et sécurité par exemple).


Le Big Five est le modèle de personnalité le plus validé scientifiquement. Il décrit la personnalité en cinq traits centraux (Ouverture à l'expérience, Caractère consciencieux, Extraversion, Agréabilité, Névrosisme).
C'est un bon point de départ pour identifier ce que l'on recherche. Je ne peux pas lister les caractéristiques idéales pour toutes les situations dans ce post mais n'hésitez pas à me contacter par email pour en discuter.

La personnalité étant stable, il ne faut donc pas vous tromper. Cependant, il existe une difficulté : la personnalité est complexe à cerner en entretien car le temps est court. Portez-y une attention particulière et utilisez des tests de personnalité sous peine d'avoir des surprises dans les 6 mois qui viennent, une fois que le candidat sera en poste.


Valeurs

Chez un individu, les valeurs sont moins stables que la personnalité. Elles dépendent de son environnement, de ses contraintes et de ses expériences. Toutefois, elles sont stables à l'échelle de plusieurs années et les modifier demandera des efforts pénibles pour la personne.

Pour l'entreprise, ses valeurs sont ses principes d'action (ex : la transparence, la sécurité des personnes) et ses objectifs à long terme (ex : le bien être de ses salariés, la domination mondiale).

Le modèle des valeurs concurrentes (Competing Values Framework) à été validé scientifiquement à de nombreuses reprises. Il décrit les cultures d'entreprises selon deux axes :

  • Relations vs Résultats : privilégiez-vous la cohésion ou les résultats ?
  • Règles vs Flexibilité : définissez-vous des objectifs clairs et des procédures ou décidez vous au cas-par-cas ?
Posez-vous les questions concernant l'état actuel de votre entreprise. Posez-vous ensuite les questions quant à ce que vous désirez pour le futur de votre entreprise. Car selon leurs valeurs, les premiers salariés que vous recruterez façonneront votre culture de façon majeure.


Si la culture d'entreprise est importante pour vous et que vous souhaitez être béta-testeur d'un test de valeurs pour vous et vos salariés, inscrivez-vous ici pour que je vous recontacte.

Et ensuite...

La définition des critères est seulement la première étape du processus de recrutement qui doit être rigoureux pour être efficace. Ensuite, il vous faudra :

  • recueillir un nombre suffisant de candidatures qualifiées, car si votre pool de candidat est médiocre, alors vous êtes condamné à recruter le meilleur des médiocres ;
  • vous doter d'outils et de méthodes d'évaluation qui vous permettront de comparer les candidatures de manière objective par rapport à vos critères (par exemple : ma startup pour les valeurs et la personnalité, celle de mes amis montpelliérains pour les compétences informatiques) ;
  • faire votre choix de candidat et lui faire une offre ;
  • ... et ne pas oublier, tout au long du processus, de persuader le candidat qu'il sera heureux dans votre startup afin qu'au final il accepte de prendre le risque de vous rejoindre.




lundi 6 août 2012

La personnalité a-t-elle aussi son facteur g ?

En matière de mesure de la personnalité, le modèle des Big Five fait consensus depuis les années 1990. Il représente la personnalité selon cinq traits centraux : Ouverture à l'expérience, Caractère consciencieux, Extraversion, Agréabilité et Névrosisme.

Pourquoi pas deux traits au lieu de cinq ?

Malgré la popularité du Big Five, les recherches continuent afin de déterminer si la répartition en cinq traits est optimale. Il a été proposé des modèles allant de 6 à 2 traits centraux.
Une alternative fréquemment mise en avant est un modèle à deux traits :
  • Plasticité, regroupant Ouverture à l'expérience et Extraversion
  • Stabilité, regroupant Caractère consciencieux, Agréabilité et Stabilité émotionnelle (faible Névrosisme)
En étudiant les corrélations entre les traits du Big Five, des chercheurs ont mis en évidence la présence d'un facteur supérieur : le Facteur Général de Personnalité qui représente la tendance de certains individus à s'évaluer de manière positive (c'est à dire avec une haute plasticité et une haute stabilité).

Le Facteur Général de Personnalité : erreur de mesure ou trait de personnalité à part entière ?

Le facteur général de personnalité est-il tout simplement une erreur de mesure qui se manifeste chez les individus voulant se faire bien voir ? Il semblerait que non car, même s'il est corrélé avec la désirabilité sociale et l'estime de soi, il persiste après leur correction.
Plus qu'un biais d'évaluation, il apparaît donc que le facteur fait partie des différences individuelles au même titre qu'un trait de personnalité. Il semble d'ailleurs stable à travers le temps. De plus, une étude a montré que le facteur était héréditaire.
Toutefois, les corrélations avec la désirabilité sociale sont troublantes et l'on ne le retrouve pas ce facteur chez nos cousins les chimpanzés ou autres primates. La communauté scientifique n'a pas donc pas atteint de consensus définitif sur le sujet.

Que prédit le Facteur Général de Personnalité ?

Erreur de mesure ou trait de personnalité, finalement cela importe peu tant que cela est prédictif non ? Le Facteur Général de Personnalité prédit en effet la performance du salarié telle qu'elle est évaluée par son superviseur. Il prédit aussi les chances d'abandon de programmes d'entraînement militaires.

Finalement, pour le comparer à son équivalent dans le domaine de l'intelligence, le Facteur Général de Personnalité est faiblement corrélé (0.23) au facteur g - le facteur d'intelligence générale.

lundi 28 mai 2012

Recherche d'emploi - Avez-vous conscience de vos valeurs ?

Comme l'ont montré de nombreuses études, une adéquation entre vos valeurs et celle de l'entreprise est source de satisfaction au travail.

Quelles valeurs prendre en compte pour définir une culture d'entreprise ?
Chez Vadequa, pour définir une culture d'entreprise, nous mesurons :
  • les valeurs importantes aux yeux des salariés de l'entreprise ;
  • leur perception des valeurs de leur entreprise.
Nos utilisateurs évaluent donc leur valeurs ainsi que celles de leur entreprise pour chacune de leurs expériences professionnelles. Nos modèles sont ensuite capables de prédire leur satisfaction au travail.

Toutefois, il se trouve que l'on observe des différences importantes dans l'évaluation des valeurs personnelles de nos utilisateurs selon l'entreprise qu'ils évaluent.

Ainsi, il semble que nous exprimons différemment nos valeurs selon le contexte que nous nous remémorons.


Une expérience innovante
Mais alors, quelles sont nos vraies valeurs ? Existent-elles et, si oui, comment les déterminer si nos réponses varient en fonction du contexte ?

Les Tests d'Associations Implicites (IAT) ont été développés afin de réduire le biais de désirabilité sociale, notamment lorsqu'il s'agit de questionnaires portant sur des questions sensibles (racisme, discriminations). Il consistent à mesurer les associations inconscientes que nous faisons entre deux concepts.

Nous projetons donc de développer des IATs qui mesureront à quelles valeurs vous associez votre personne de manière inconsciente.

Pour commencer, nous avons commencé à développer un test portant sur deux valeurs antagonistes : préférez-vous collaborer avec les autres ou réussir à tout prix ? Cliquez-ici pour effectuer le test (en béta, il n'est pas encore validé) et commentez-ci dessous pour donner votre avis sur ses résultats...

lundi 16 avril 2012

5 singes, des bananes et la douche d'eau froide

Pour les besoins d'une expérience portant sur la culture organisationnelle, un groupe de scientifiques placèrent cinq singes dans une cage. Au milieu de la cage se trouvait une échelle en haut de laquelle se trouvaient des bananes.
À chaque fois qu'un singe montait à l’échelle, les chercheurs arrosaient les singes restants d'eau froide. Ainsi, après un temps d'adaptation, à chaque fois qu'un singe faisait mine de monter l’échelle, les autres le frappaient. En conséquence, plus aucun singe n'osa aller chercher les bananes.
Les chercheurs remplacèrent un des singes par un nouveau singe. Dès que celui-ci tenta de monter à l’échelle il fut battu et apprit à ne pas le faire. Lorsque les scientifiques remplacèrent un autre des anciens singes par un nouveau, ce dernier participa d'ailleurs à la distribution de coups.
Au final, tous les anciens singes furent remplacés. Et les chercheurs purent constater qu'une culture s'était instaurée : aucun des nouveaux singes n'osait monter à l’échelle.

http://www.slideshare.net/shaldag/a-story-about-5-monkeys


Un mythe
En fait l'expérience ne s'est jamais déroulée. Les premiers à la mentionner furent C. K. Prahalad et Gary Hamel dans un livre de business mais où la source n'est pas mentionnée.
Un utilisateur de Stackechange dit avoir tenté de vérifier la source, sans succès car Prahalad est décédé et Hamel se montre évasif.

Toutefois, je me demande si, ironiquement, ceux qui ont imaginé l'expérience n'ont pas réussi à démontrer leur point. Après tout, nous continuons à propager le mythe alors que ses deux auteurs ont disparu.


Pour en revenir aux singes, voici l'avis d'un anthropologue sur la question : si vous avez des bananes sur poteau, alors vous perdrez vos bananes.

jeudi 5 avril 2012

La persévérance est la principale qualité des entrepreneurs qui réussissent


En matière de succès entreprenarial, la personnalité compte plus que l'expérience de startup... mais pas comme l'on s'y attend. 
C'est la conclusion de l'étude de Mark A. Ciavarella et ses collègues dans laquelle ils ont cherché à déterminer les meilleurs prédicteurs de réussite d'une startup.
Pour cela, les chercheurs se sont focalisés sur deux critères de réussite : la survie à 8 ans de l'entreprise et la durée totale de vie de l'entreprise.

Après avoir recueilli la personnalité de 111 entrepreneurs selon le modèle des Big Five, ils ont établi des croisements avec leur succès durant leur carrière professionnelle.

Sans surprise, le trait de personnalité le plus important de la survie à 8 ans et de la durée de vie totale de l'entreprise est le trait Conscience du Big Five. C'est à dire que plus vous travaillez dur et plus vous êtes persévérant, plus vos chances du succès augmentent.

Plus surprenant, le trait Ouverture à l'expérience est négativement corrélé avec la survie de l'entreprise à long terme. Ainsi, les personnes susceptibles d'innover, de saisir les opportunités et de modifier leur stratégies ont moins de chances que les autres de réussir, surtout après les quatre premières années.

Finalement, contrairement à ce que l'on pourrait s'attendre être coopératif et faire confiance n'influe pas sur vos chances du succès. De même, la stabilité émotionnelle et l'extraversion n'ont pas d'effet.

La personnalité, un meilleur prédicteur que l'expérience entreprenariale ?
D'après l'étude, les traits de personnalité Conscience et Ouverture à l'expérience (négative) sont de meilleurs prédicteurs de réussite que le secteur de l'entreprise, l'expérience entrepreneriale, l'âge et le sexe de l'entrepreneur. Ils se situent au même niveau que la connaissance par l'entrepreneur de son secteur d'activité.

Donc pour réussir en tant qu'entrepreneur, choisissez un secteur d'activité que vous connaissez, travaillez dur et soyez un peu borné.

mercredi 7 mars 2012

Comment tricher à un test de personnalité

Envie de vous tester ? Évaluez votre capacité à tricher sur un test de qualité professionnelle : Cliquez ici 
(si vous voulez recevoir le rapport, faites attention a entrer un email valide)


Scène tirée du film Les sous-doués
Lors des processus de recrutement, de nombreuses entreprises utilisent des questionnaires de personnalité pour cerner les préférences comportementales des candidats.
Toutefois, le recours à ces tests ne fait pas l'unanimité parmi les professionnels du recrutement qui se méfient de la tricherie - qu'elle soit consciente ou non. En effet, en situation de recrutement, la tentation est grande pour les candidats de se présenter sous un angle le plus flatteur possible.

Or, il se trouve que les recruteurs sceptiques n'ont pas forcément tord...

Si je devais l'écrire, voici mon guide de la triche aux tests de personnalité :

Tricher aux tests de personnalité en 5 étapes
1 - Évaluez les besoins de l'employeur
La première étape consiste à recueillir et analyser les besoins de l'entreprise qui vous recrute :
  • Quelles sont les caractéristiques qui vous feront réussir dans le poste ? Devrez-vous lier de nombreux contacts ? Ou est-ce d'avantage votre créativité qui fera la différence ? Etc.
  • Quelle est la culture de l'entreprise ? Privilégie-elle la compétition ou la collaboration ? L'innovation ou la stabilité ?
  • Avez-vous rencontré les membres de votre future équipe ? Existe-il déjà au sein de l'équipe une personnalité dominante ? L'équipe manque-t-elle de personnes disciplinées capable de lui apporter un minimum de rigueur ?
Il s'agit là d'un travail de recherche conséquent mais qu'il est nécessaire de mener lors de toute candidature, qu'il y ait des tests de personnalité ou non.

2 - Imaginez votre nouvelle personnalité

Dans cette étape, un minimum de connaissances en psychologie sont requises. Il s'agit de dresser un profil psychologique qui correspond aux besoins de l'employeur que vous avez identifiés.
Prenez garde à ne pas mélanger les critères. Par exemple, les personnes peu assertives ont tendance à confondre l'assertivité avec l'agression. Une autre erreur courante est de confondre introversion et timidité.

Inspirez-vous du modèle de Big Five pour mieux comprendre les différents traits de personnalité.

Si vous n'êtes pas sûr de la crédibilité de votre personnage, cherchez quelqu'un que vous connaissez bien et qui correspond aux caractéristiques voulues (d'ailleurs, si le test est administré par internet, vous pouvez faire répondre la personne à votre place).

Maintenant, mettez-vous à la place de votre nouveau personnage.

3 - Ignorez les avertissements
Les fournisseurs de tests de personnalité mettent en avant plusieurs stratégies pour limiter la fraude lors des tests de personnalité :
  • les questions ipsatives (choix forcé) pour limiter les effets de la désirabilité sociale en proposant deux choix positifs ou deux choix négatifs simultanément ;
  • les échelles de mensonge qui proposent des items mettant en scène des comportements socialement désirables mais que très peu de personnes appliquent en réalité, ou inversement des comportements peu désirables mais qui concernent la majorité des personnes (ex: Par moments, j'ai des doutes sur ma capacité à réussir dans la vie) ;
  • les questions pièges (ex: pousser le candidat à revendiquer des compétences inexistantes) ;
  • les questions multiples portant sur un même trait : si les réponses manquent de cohérence entre-elles alors il est probable que le candidat mente ;
  • la mesure du temps de réponse : plus un candidat met de temps à répondre, plus la probabilité qu'il triche est importante ;
  • les avertissements : faire croire aux candidats que le test pourra détecter leurs mensonges.
Il se trouve que même si la recherche progresse en la matière, toutes ces méthodes ne permettent pas de détecter les mensonges de manière suffisamment fiable. Il est en effet très difficile pour les concepteurs des tests de différencier les personnes exceptionnelles des tricheurs. Or, ce sont précisément les personnes exceptionnelles que les recruteurs recherchent.

4 - Restez cohérent
Si vous restez cohérent avec votre personnalité imaginaire, tout se passera bien. Vous pourrez ainsi répondre de manière quasi-spontanée. Présentez un personnage réaliste afin de ne pas tomber dans les questions pièges. Ne modifiez surtout pas votre personnalité en cours de route afin de glaner des points sur des critères qui n’intéressent pas le recruteur.

5 - Préparez-vous aux questions de suivi
Finalement, préparez vos réponses aux questions de suivi. Ce sera probablement à cette étape qu'il vous sera le plus difficile de réussir si le recruteur est méticuleux.
Vous devez pouvoir décrire en détail des situations où vous avez fait preuve des caractéristiques requises.


Conclusion
Étant donné qu'il est impossible de s'assurer que les candidats n'ont pas truqué leurs réponses à un questionnaire de personnalité, prendre une décision de recrutement ou de promotion uniquement basée sur les résultats d'un test a de fortes chances de mener à une erreur.

Toutefois, il est légitime de se servir d'un questionnaire de personnalité comme d'un outil de pré-sélection et de s'en servir ensuite comme d'une base pour l'entretien avec le candidat. En effet, le questionnaire identifiera les personnes sincères qui ne correspondent pas aux caractéristiques souhaitées. Le recruteur pourra ainsi concentrer son temps d'entretien sur un nombre réduit de candidats, tout en maintenant sa vigilance.

Un test de personnalité peut servir à filtrer une grande partie des moins qualifiés mais ne peut pas servir à identifier à coup sûr les plus qualifiés.

Finalement, il est aussi possible de réduire la propension des candidats à tricher en les plaçant dans une situation où plusieurs profils de personnalité sont recherchés. Ainsi, ils pourront librement exprimer leur préférences en sachant que, quelles qu'elles soient, il y aura un poste à la clé.



Envie de vous tester ? Évaluez votre capacité à tricher sur un test de qualité professionnelle : Cliquez ici 
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jeudi 23 février 2012

Personnalité : Introduction au modèle des Big Five

Le modèle des Big Five est un modèle décrivant la personnalité selon cinq traits majeurs : ouverture à l'expérience, conscience, extraversion, agréabilité et névrosisme.

Il s'agit de nos jours du modèle de personnalité le plus reconnu par la communauté scientifique. Le modèle étant le fruit de plusieurs recherches indépendantes, sa terminologie varie. Il est parfois appelé FFM (Five Factor Model).

Origine
Une approche lexicale et statistique
Les cinq traits des Big Five ont été découverts de façon empirique en regroupant les mots du langage naturel qui décrivent les personnes.
Par exemple, les adjectifs "responsable" et "ordonné" sont souvent utilisés de manière commune pour décrire une personne. Dans le modèle Big Five, ils correspondent donc au trait Conscience.
Les premières utilisations d'approches lexicales remontent à 1936. Toutefois, le premier à utiliser les méthodes statistiques d’analyse factorielle afin de regrouper les termes fut Cattell en 1943 qui identifia 16 catégories, donnant ainsi naissance au questionnaire 16PF.
Son travail fut ensuite repris et amélioré par des groupes de chercheurs successifs qui ont dérivé puis validé le modèle des Big Five. Au lieu des seize dimensions de Cattell, il en fut retenu cinq, d'où l'expression "Big Five".
Initialement effectuées en Anglais, les recherches portant sur les Big Five ont été étendues à d'autres langues dans les années 90, ce qui a permis de montrer que les facteurs étaient universels et ne dépendaient pas des cultures.

De par la manière dont le modèle Big Five à été dérivé, il s'agit d'un modèle empirique et non une théorie. C'est à dire que si il permet de décrire les personnalités, il n'apporte pas d'explications sur l'origine et la nature des traits de personnalité.
Ainsi, même si le fait que les traits soit assez fortement héréditaires semble indiquer en partie une origine génétique, les facteurs biologiques sous-jacents aux traits n'ont toujours pas été identifiés avec certitude. De même, les liens avec la théorie de l'évolution restent à préciser et sont l'objet des recherches actuelles.

Les modèles concurrents
Les modèles de personnalité peuvent être répartis en deux catégories : les modèles par types de personnalité et les modèles par traits.

Types
Les modèles par types de personnalité classifient les individus en catégories distinctes. Un des plus connus est le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) qui classe les individus en 16 catégories auxquelles correspondent une description de type. À l'inverse du Big Five, le MBTI reposent sur une théorie élaborée par Jung sur les types psychologiques.
Il existe beaucoup d'autres modèles par type comme le DISC ou encore le HBDI. Ils sont en général populaires mais souffrent de limitations en matière de validité scientifique par rapport aux modèles par traits.


Traits
Les modèles par traits positionnent les individus selon des traits de personnalités continus. Par exemple, à l'inverse des modèles par type où l'on est soit introverti soit extraverti, les modèles par trait vont dire qu'un individu est plus ou moins extraverti.
Autres que le Big Five, on peut citer le modèle de Eysenck qui identifie trois traits majeurs ainsi que le 16PF de Cattell qui en identifie seize.
Actuellement, la plupart des questionnaires reposant sur un modèle par traits sont basés sur le modèle Big Five, le questionnaire le plus utilisé étant le NEO PI-R.

Description
Traits
Les cinq traits du Big Five sont :
  • ouverture à l'expérience : la profondeur, la variété, l'originalité et la complexité de la vie mentale et expérimentale d'un individu ;
  • conscience : la capacité à résister aux impulsions, ce qui facilite la réalisation des tâches et des objectifs valorisés socialement. Inclut la capacité à penser avant d'agir, l'organisation, la planification et la capacité à différer les gratifications.
  • extraversion : approche énergique du monde social et matériel. Inclut les traits de sociabilité, d'activité, d'affirmation de soi et la tendance à éprouver des émotions positives ;
  • agréabilité : orientation pro-sociale et collective plutôt qu'une orientation antagonique. Inclut les traits d'altruisme, de confiance, de modestie et de compassion ;
  • névrosisme : tendance à éprouver des émotions négatives comme la tristesse, l'anxiété, la nervosité et  la tension.

Termes décrivant les valeurs bassesTraitTermes décrivant les valeurs hautes
Ordinaire, esprit étroit, simple, superficiel, inintelligentOuverture à l'expérience
(O)
Intérêts variés, imaginatif, intelligent, original, sagace, curieux, raffiné, artistique, malin, inventif, esprit vif, ingénieux, sage 
Négligeant, désordonné, frivole, irresponsable, peu soigné, peu fiable, étourdiConscience
(C)
Organisé, minutieux, efficace, responsable, fiable, sur qui on peut compter, consciencieux,précis,pratique,prudent,réfléchi
Calme, réservé, silencieux, en retraitExtraversion
(E)
Bavard, qui s'affirme, actif, énergique, partant, dominant, enthousiaste, crâneur, sociable, a du cran, aventureux, bruyant, autoritaire
Critique, froid, antipathique, querelleur, dur, désobligeant, cruel, sévère, ingrat, avareAgréabilité
(A)
Compatissant, bienveillant, gentil, aimable, sensible, affectif, au coeur tendre, chaleureux, généreux, confiant, serviable, indulgent, agréable, facile à vivre, amical, coopératif
Stable, calme, satisfaitNévrosisme
(N)
Tendu, anxieux, nerveux, d'humeur changeante, soucieux, susceptible, peureux, nerveux, qui s'apitoie sur soi même, lunatique, instable, découragé, émotif

Facettes
Les questionnaires basés sur le modèle Big Five segmentent les cinq traits en plusieurs facettes. Par exemple, le NEO PI-R définit six facettes pour chaque trait :

  • Ouverture à l'expérience : Ouverture aux rêveries, Ouverture à l’esthétique, Ouverture aux sentiments, Ouverture aux actions, Ouverture aux idées, Ouverture aux valeurs ;
  • Conscience : Compétence, Ordre, Sens du devoir, Recherche de réussite, Autodiscipline, Délibération ;
  • Extraversion : Chaleur, Grégarité, Assertivité, Activité, Recherche de sensations, Emotions positives ;
  • Agréabilité : Confiance, Droiture, Altruisme, Compliance, Modestie, Sensibilité ;
  • Névrosisme : Anxiété, Colère - Hostilité, Dépression, Timidité sociale, Impulsivité, Vulnérabilité.

Si les cinq traits majeurs du Big Five permettent de décrire un individu de manière globale, les facettes individuelles sont plus fiables pour prédire le comportement.

Signification pratique
Les Big Five ne prédisent pas chaque action isolée. Les actions dépendent à la fois de la personnalité mais aussi de la situation et de l’environnement. En revanche, les Big Five expriment des tendances et permettent de prédire un grand nombre de comportements sur des périodes plus longues.
Par exemple, une personne faiblement extravertie peut très bien fréquemment prendre la parole dans un contexte professionnel sur des sujets relevant de son expertise car c'est ce qui est attendu d'elle. En revanche, tout au long de sa vie, une personne faiblement extravertie se montera moins locace qu'une personne fortement extravertie.

Au niveau individuel, il est important de considérer l'ensemble des traits d'une personne avant d'en extrapoler des conclusions. Par exemple, un individu fort en extraversion et en agréabilité peut se comporter de façon très différente d'un individu fort en extraversion et faible en agréabilité.
De même, il peut être nécessaire de considérer le détail des facettes car, si les facettes d'un même trait majeur sont généralement corrélées, il n'est pas certain que cela s'applique à l'individu observé.

Désirabilité sociale et utilité

La désirabilité sociale désigne le biais qui consiste à se présenter de manière favorable à ses interlocuteurs. Dans le cas du modèle des Big Five, les traits Ouverture à l'expérience, Conscience, Extraversion et Agréabilité sont en général vus de manière favorable alors que le trait Névrosisme est vu de manière négative.

Cependant, bien que des scores élevés sur les quatre premiers traits présentent des avantages évidents, chacun des traits présente des avantages et des inconvénients selon les situations.
Comportements caractéristiques des valeurs bassesTraitComportements caractéristiques des valeurs hautes
Se montre pragmatique
Privilégie les choses concrètes et pratiques
Préfère les personnes aux idées
Ouverture à l'expérience
(O)
Fait preuve d'innovation
Est ouvert au changement
Se montre curieux
Est susceptible de s'ennuyer rapidement en cas de tâches répétitives
Rejette les règles et les traditions
Fait preuve d'impulsivité
Est spontané
Peut manquer d'ambition
Conscience
(C)
Atteint ses objectifs
Planifie ses actions
Fait preuve d'auto-discipline
Préfère travailler seul

Extraversion
(E)
Se lie facilement avec les autres
Recherche la compagnie des autres
Se montre enthousiaste
Privilégie ses propres intérêts
Fait preuve d'objectivité
Se montre critique

Agréabilité
(A)
Apporte son soutien à ses collègues
Cherche à maintenir des relations sociales harmonieuses
Est susceptible d'être manipulé par ses collègues / se soumet facilement
Résiste au stressNévrosisme
(N)
Est souvent de mauvaise humeur
S’énerve facilement
Se montre anxieux



Pour en savoir plus sur les aspects théoriques du Big Five (en Anglais): http://www.ocf.berkeley.edu/~johnlab/bigfive.htm