vendredi 9 décembre 2011

Culture d'entreprise : le modèle de Quinn

Dans leur livre Diagnostique et changement de la culture organisationelle, Cameron et Quinn commencent par attaquer Porter et ses cinq forces.
Lors des deux dernières décennies, les 5 entreprises les plus performantes des États-Unis ne bénéficiaient d'aucun avantage par rapport à ces forces, pourtant sensées être les sources de la compétitivité.

Selon Cameron et Quinn, si l'on ne peut pas expliquer la compétitivité par les facteurs des cinq forces, il faut l'expliquer par quelque chose d'intangible qui a échappé aux chercheurs et observateurs : la culture d'entreprise.

Les auteurs notent aussi le peu de succès des pratiques managériales mises en place durant les décennies précédentes telles que le TQM (Total Quality Management) et les réductions d'effectifs. Sans changement de culture préalable, ces pratiques seraient vouées à l’échec.

Un modèle simple pour engager le dialogue
L'ambition de Cameron et de Quinn est de fournir aux organisations un modèle fiable et valide scientifiquement mais si simple qu'il puisse être compris par tous. En permettant d'engager le dialogue entre les acteurs d'une organisation, il constitue le préalable à un changement de culture.

Dans le modèle de Quinn, les organisations sont décrites selon deux axes :

  • Flexibilité vs Stabilité : l'organisation privilégie-t-elle la flexibilité et l'innovation ou privilégie-t-elle la stabilité et le contrôle ?
  • Orientation Interne vs Externe : l'organisation privilégie-t-elle la cohésion interne ou l'adaptation à l’environnement extérieur ?

Il se dégage ainsi quatre profils d'organisations : clan, adhocracie, hiérarchie, marché.



Clan
Le clan est une organisation avec un esprit familial, voir paternaliste. Ses leaders attachent une grande importance à développer "leurs" salariés et à maintenir un moral élevé. La loyauté de ces derniers est forte.
Le travail en équipe et la participation sont encouragés. Le but de l'organisation est de s'assurer du bien être de ses salariés et de ses clients.
Adhocracie
L'adhocratie est une organisation de type entrepreneuriale.
Ses leaders sont des innovateurs qui n'ont pas peur du risque.
L’expérimentation est encouragée afin de produire des produits et des services uniques. À long terme, l'organisation est tournée vers la croissance et l'acquisition de ressources.

Hiérarchie
La hiérarchie est une bureaucratie et son fonctionnement est régi par des procédures précises. Ses leaders sont des coordinateurs hors pair dont le but est de produire des produits et des services qui respectent les délais, la qualité et les objectifs de bas coûts.

Marché
Le marché est une organisation orientée résultats. Ses leaders sont ultra-compétitifs et le but est de gagner en remplissant les objectifs et en dépassant ses concurrents.



Modifier le comportement des membres de l'organisation pour modifier sa culture
Malgré leur vision utilitariste de la culture d'entreprise, Cameron et Quinn sont conscients qu'un changement de culture d'entreprise ne peut pas être décrété mais implique un travail des membres de l'organisation sur eux mêmes.
Ils ont donc couplé leur modèle de cultures organisationnelles à un modèle de personnalité, en mettant en relation comportements managérials et types de culture d'entreprise. Ils encouragent les managers à développer l'intégralité de leurs compétences comportementales tout en insistant sur les comportements qui créeront la culture désirée.
Réaliste ? Peut-être. Rémunérateur pour les consultants en organisation et les coachs ? Certainement !