mardi 15 novembre 2011

Adéquation avec une culture d'entreprise : personnalité ou valeurs ?


Lorsque l'on évalue l'adéquation d'une personne avec une culture d'entreprise, est-ce une question de personnalité ou de valeurs ?

Personnalité
C'est l'ensemble des comportements, sentiments et pensées stables qui caractérisent un individu. Un des modèles de personnalité qui fait le plus consensus est le modèle Big Five qui décrit les personnalités selon 5 traits continus (Ouverture à l'expérience, Conscience - être consciencieux -, Extraversion, Agréabilité et Névrosisme).

Valeur : harmonie interne
Valeurs
Ce sont les objectifs de vie d'un individu, qui reflètent ce qui lui est important. Ces valeurs sont souvent vues comme le fruit de son expérience et sont relativement stables dans le temps.
Exemples : un monde beau, sécurité de sa famille, harmonie interne, une vie excitante, recherche du succès (tirées du Sondage des Valeurs de Roteach).


Ainsi, on peut voir la personnalité comme ce que l'on est alors que les valeurs sont ce à quoi l'on aspire.

Quelle est la relation entre personnalité et valeurs ?
Dans leur étude Valeurs et Personnalité, W. Bilsky et S.H. Schwartz ont étudié l'influence de la personnalité sur les valeurs individuelles.
Il ressort de leur travail que valeurs et personnalité sont fortement liés selon deux mécanismes :
  • Covariant : certaines valeurs renforcent des comportements et vice-versa. Par exemple, la valeur recherche du succès contribue à un comportement assertif (affirmation de soi), qui, si des succès sont obtenus, renforce l'importance de la valeur recherche du succès et ainsi de suite.
  • Compensatoire : certains valeurs, si elles sont atteintes, minimisent des comportements et vice-versa. Par exemple, la valeur sécurité contribue à un comportement prudent en matière de santé, qui, une fois la bonne santé obtenue, diminue le besoin de sécurité.

Influence sur la satisfaction au travail
Du fait de leur entrelacement, la personnalité et l'adéquation entre ses propres valeurs et les valeurs d'une culture d'entreprise ont toutes deux une influence positive sur la satisfaction au travail, le turnover et l'engagement.


Au final, doit-on privilégier personnalité ou valeurs ? Il semble que la question importe peu. D'autant plus qu'il risque d'être difficile de faire la différence entre les réponses au présent et les réponses aspirationnelles. De surcroît, La tâche est rendue plus ardue dans un contexte de sélection où les enjeux sont importants.
Toujours est-il qu'analyser les écarts entre valeurs et personnalité pourraient offrir des perspectives intéressantes pour le développement de soi... à condition que nous soyons capables de différencier réalité et aspirations.

dimanche 13 novembre 2011

Pourquoi il faut avoir le courage d'instaurer une culture de confiance

Langage, Intelligence, Dextérité. Trouverez-vous le mot manquant qui caractérise la nature humaine ?

Il s'agit de collaboration.

Nous sommes des collaborateurs par nature. Même avec des étrangers que l'on a peu de chances de croiser à nouveau, la plupart d'entre nous feront confiance, au risque de se faire escroquer.

Pourquoi sommes-nous si disposés à faire confiance ?
Contrairement à des formes de collaboration entre proches (avec lesquels l'on partage des gènes), les théories de l'évolution n'expliquent pas notre tendance à se montrer altruistes envers des inconnus. Elles n'expliquent pas non plus notre tendance à donner une pièce à un mendiant qui a peu de chance de nous apporter quelque chose en retour.

Une explication possible est que les humains sont dotés d'un besoin de collaborer, ce qui les rend aptes à accomplir des tâches complexes et interdépendantes en se regroupant avec des personnes inconnues.

Collaboration en entreprise
L'existence d'organisations complexes telles que les entreprises est un exemple de notre capacité à collaborer, que l'on ne retrouve nulle part ailleurs dans le monde animal.
Or, la prolifération de mécanismes de contrôle montre que la confiance n'est pas toujours au rendez-vous. Entre pointeuses et notes de frais, combien de temps perdons nous dans des procédures bureaucratiques ?

Les tricheurs
Le fait de faire confiance à une personne renforce sa tendance à faire confiance comme l'explique Paul Zak dans cette vidéo (en anglais), ce qui serait dû selon lui à la libération d'une molécule : l'oxytocin.

Toutefois, la règle ne s'applique pas à tout le monde. 5% des individus ne secrètent pas d'oxytocin et auront tendance à être plus "égoïstes".

Les expériences de jeux en laboratoire montrent que 60% des individus commencent par collaborer mais que cette part se réduit à 10-20% au fur et à mesure des parties du fait que certains joueurs choisissent de "tricher".

Accepter d'être arnaqué
En entreprise, les procédures de contrôle, qui ne devraient concerner qu'une minorité de tricheurs sont mal ciblées et oeuvrent au détriment de la productivité et du bien être de la majorité.

Nous avons tous en tête un exemple de fraude qui justifie la mise en place de contrôles. Mais a-t-on pris le temps d'évaluer le coût de ces procédures qui alimentent un cycle vicieux de perte de confiance ?

Ne serait-il pas plus simple et plus efficace de faire confiance a priori et de punir la minorité de tricheurs qui le méritent en remplaçant la bureaucratie par des contrôles ponctuels - et des punitions systématiques et dissuasives ?


En matière de théorie de l'évolution, il a d'ailleurs été prouvé par modèle mathématique et par des expériences en laboratoire que cela est rentable de faire confiance... même si parfois l'on se fait arnaquer. Après tout, l'humanité en est la preuve.

samedi 5 novembre 2011

L'illusion de la performance passée des PDGs

Richard A. Cazier et John M. McInnis publient une étude qui relance le débat sur la valeur du talent managérial des PDGs : les entreprises rémunèrent-elles de façon rationnelle leurs PDGs stars ?

Les deux chercheurs observent que les sociétés cotées ont tendance à recourir à des PDGs ayant connu le succès dans leurs emplois précédents, ce qui n'est pas en soi très surprenant. Toutefois, les universitaires s'interrogent sur la rationalité du montant de la prime salariale que les entreprises accordent aux PDGs afin de les attirer.

La performance antérieure est-elle le seul critère à prendre en compte ?
Deux hypothèses sont en concurrence :

  • les anciens PDGs d'entreprises sur-performantes ont démontré qu'ils détiennent les compétences nécessaires au succès. Ils pourront appliquer ces compétences dans l'entreprise qui les embauche ;
  • les compétences managériales ne sont pas toutes transmissibles d'une entreprise à l'autre. Par conséquent, les recruteurs accordent trop d'importance aux succès antérieurs. Ainsi, promouvoir en interne est plus pertinent que de rechercher un "super-héros" à l'extérieur.


Une corrélation négative entre prime et performance future
Après des calculs statistiques prenant en compte de nombreux paramètres, il ressort de l'étude que la prime accordée aux PDGs stars lors de leur recrutement est trop importante par rapport à la performance future de l'entreprise.
Pire, la corrélation entre la prime et la future performance est négative : plus la prime est élevée, moins la performance sera bonne.

Afin d'expliquer ce phénomène, les chercheurs ont analysé la composition des conseils d'administration des sociétés et concluent que plus le conseil est composé de membres inattentifs (absent, occupés), plus il a tendance à opter pour la facilité : seul est pris en compte le critère de performance passée alors que les besoins spécifiques de l'entreprise qui recrute sont négligés.

Culture organisationnelle et équipe
Les humains ont tendance à personnifier les succès et les échecs. Il est plus facile d'expliquer un succès par une personne que par des facteurs contextuels complexes. Toutefois, comme le montre l'étude, il est indispensable de prendre en compte le contexte lors d'un recrutement... sous peine d'en payer le prix fort.

Ainsi, la performance d'un PDG dépendra de sa performance passée mais aussi de la synergie qui opère au sein de l'équipe dirigeante ainsi que de sa compréhension de la culture de son entreprise.