mercredi 27 avril 2011

QI et Performance : il ne s'agit pas que d'intelligence

L'intelligence est un des meilleurs prédicteurs de performance au travail. Mais qu'entend-on par intelligence ? Il s'agit de l'intelligence telle qu'elle est mesurée par les tests de QI, supposée difficile (voir impossible) à augmenter.
Une affirmation plus exacte serait donc : les résultats des tests de QI sont un des meilleurs prédicteurs de performance au travail.

Les tests de QI ne mesurerait pas que l'intelligence
D'après des travaux récents, dirigés par Angela Lee Duckworth, les tests de QI ne mesureraient pas que l'intelligence mais aussi la motivation à réussir aux tests de QI. Ainsi, l'introduction de récompenses financières a pour effet d'augmenter significativement les résultats des tests.
Si la réussite académique est fortement liée à l'intelligence, d'autres formes de réussite dépendent d'avantage de la motivation, comme par exemple la capacité à trouver un emploi.

Conséquences sur le processus de recrutement
Du point de vue du recrutement, les conclusions des récents travaux changent peu la donne. Les résultats des tests de QI restent un des meilleurs prédicteurs de performance : la motivation mesurée par les tests de QI semble stable (les sujets de l'étude ont été questionnés à 12,5 et 24 ans).
Toutefois, l'étude est intéressante d'un point de vue sociétal car il est possible que la motivation soit d'avantage malléable que l'intelligence, surtout chez les jeunes enfants. Ainsi, comme le résume Lex Borghans, économiste à l'université de Maastricht qui a étudié l'influence du QI sur la réussite économique, la personnalité et l'intelligence toutes deux jouent un rôle. Et par conséquent, il se peut qu'il existe d'autres voies vers le succès que l'intelligence brute.


Dans un prochain billet, j'étudierai le sujet de la motivation en entreprise.

mercredi 20 avril 2011

Sciences du management : Bullshit ?

Les études scientifiques erronées ne se limitent pas au domaine du management comme le montre cette étude qui affirme que la plupart des conclusions des études médicales publiées sont fausses. Les erreurs statistiques - commises de façon plus ou moins volontaire par les chercheurs - sont monnaie courante.
Toujours est-il que les sciences du management ont une histoire particulièrement chargée en matière de recherche erronée devenue populaire.

Les origines tayloristes
Frederick Winslow Taylor, fondateur du courant de l'organisation scientifique du travail au début des années 1900 a pris beaucoup de libertés avec la méthode scientifique. Ses travaux, réalisés lorsqu'il occupait le poste d'ingénieur à la Bethlehem Steel Company, reposent sur des expériences dont les résultats furent "ajustés" entre 20 et 225%.
Peu importe, bien que licencié de la Bethlehem Steel Company en 1901, il fut reçu à bras ouverts dans le monde académique où il devint professeur au Dartmouth College. En 1908, le programme de la première année de management à Harvard - une discipline alors balbutiante - fut basée sur les principes de l'organisation scientifique du travail.

L'indémodable pyramide de Maslow
Datant des années 1950, la pyramide des besoins de de Maslow est un exemple de théorie infondée qui reste toutefois très populaire de nos jours parmi les consultants en management, les marketeurs et les publicitaires.
Selon la théorie des besoins de Maslow, un individu cherche à satisfaire ses besoins de plus bas niveau en premier et progresse ensuite vers le haut de la hiérarchie. Si un besoin de niveau inférieur n'est pas satisfait, alors l'individu ne cherchera pas à satisfaire ses besoins de niveau supérieur. L'individu ne cherchera pas non plus à assouvir d'avantage les besoins d'un niveau inférieur au sien étant donné qu'ils sont déjà comblés.


D'une logique implacable, cette théorie à pourtant été entièrement réfutée. Dès les années 70, des scientifiques ont remis en question les fondements de cette théorie :

  • Il n'existe pas de hiérarchie des besoins. Un individu cherche à satisfaire plusieurs niveaux de besoins simultanément.
  • Un individu ne va pas oublier ses besoins de niveau inférieur une fois qu'ils sont satisfaits. Au contraire, plus un besoin est assouvi, plus on cherche à le satisfaire.


Qu'est ce qui fait la popularité contemporaine de la pyramide des besoins de Maslow ? Sans doute sa simplicité et la possibilité de l'adapter à de nombreux domaines. N'est-ce pas ironique pour Abraham Maslow qui est réputé être à l'origine de la citation "Tout ressemble à un clou pour qui ne possède qu'un marteau" ?

Mise à jour : un très bon article sur Maslow et sa théorie ici. J'ignorais que Maslow avait lui même pointé les dérives de l'utilisation de sa théorie.


Un siècle plus tard
En matière de sciences du management, il faut parfois être patient. Cette étude publiée en 2011, analyse les données recueillies dans les années 1920 lors de l'expérience de Hawthorne par Elton Mayo. Cette expérience a eu une influence profonde sur la psychologie du travail. Et pourtant, d'après les auteurs de l'étude, les descriptions des motifs de données dits remarquables par Elton Mayo sont "entièrement fictives".

Il n'est donc jamais trop tard pour appliquer une véritable démarche scientifique dans le domaine des sciences du management. Les chercheurs du XXème siècle ont eu le mérite de poser les débats. Si les réponses qu'ils ont apporté ont été teintées par leurs pré-conceptions et leur malhonnêteté scientifique, il est toujours temps d'y répondre... scientifiquement cette fois.

lundi 11 avril 2011

Culture d'entreprise : le modèle d'Edgar Schein

Dans un précédent billet, j'ai décrit le modèle de culture d'entreprise de Goffee et Jones qui est une typologie composée de deux dimensions (solidarité et sociabilité), ce qui mène à quatre types de cultures. L'avantage de ce modèle réside en sa simplicité et sa facilité de compréhension.

En revanche, le modèle d'Edgar Schein n'est pas une typologie mais est une conceptualisation de la notion de culture d'entreprise. Il permet d'analyser la culture d'une entreprise de manière beaucoup plus nuancée que le modèle de Goffee et Jones via une approche anthropologique.

Définition
Dans son livre Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein définit la culture d'entreprise comme "un ensemble de prémisses et de croyances partagées que le groupe a appris au fur et à mesure qu'il a résolu ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui a fonctionné suffisamment bien pour qu'il soit considéré valide, et par conséquent est enseigné aux nouveaux membres comme la manière appropriée de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes".

Niveaux de culture
Edgar Schein divise la culture d'une entreprise en trois niveaux :
  1. Artefacts : les aspects visibles de la culture, comme les comportements observables, la manière de s'habiller, les blagues, les mythes fondateurs. Ils sont faciles à identifier mais il est difficile d'en tirer une signification.
  2. Valeurs : les stratégies, objectifs et philosophies, choisies de manière consciente et qui sont diffusées par la direction et le management de l'entreprise.
  3. Prémisses : les croyances qui sont l'essence de la culture d'entreprise. Ces prémisses sont difficiles à discerner car elles opèrent au niveau de l'inconscient. Elles portent sur des questions telles que la nature de l'homme, le rapport au temps, la notion de vérité, etc. Elles ne sont quasiment jamais remis en cause.
Les valeurs découlent des prémisses, tout comme les artefacts découlent des valeurs.



Exemple
Voici un exemple qui montre l'influence d'une prémisse sur les valeurs et les artefacts d'une entreprise :

PrémissePar nature, l'Homme a le désir de faire le bien

Conséquence : il faut que les salariés aient le moins d'entraves possibles à l'accomplissement de leur travail
Par nature, l'Homme privilégie ses propres intérêts

Conséquence : il faut montrer l'exemple mais aussi rester vigilant
ValeursLiberté individuelle, AutonomieDiscipline, Intégrité
ArtefactsTélétravail, Horaires variables, Management délégatif,Uniformes, Livre des règles, Sanctions systématiques en cas de mauvaise conduite, Fondation caritative

Conclusion
Le modèle d'Edgar Schein est fortement pertinent lors de l'étude de la culture d'une entreprise car il permet d'expliquer deux phénomènes complexes :
  • le possible décalage entre les valeurs annoncées d'une entreprise et la réalité de son fonctionnement, les prémisses étant la véritable origine des comportements observés.
  • la difficulté à changer la culture d'une entreprise, étant donné qu'elle repose sur des prémisses inconscientes mais toutefois profondément ancrées dans chaque individu.

lundi 4 avril 2011

Expérience professionnelle et performance

En général, pas de lien entre expérience et performance
Les économistes James L. Medoff et Katharine G. Abraham ont étudié l'influence de l'expérience sur la productivité dans deux grandes entreprises américaines. Il s'agissait d'emplois de managers et de spécialistes. Si ils ont pu établir un lien positif entre expérience et salaire, ils n'ont pas pu établir de lien entre l'expérience professionnelle et la performance au travail. Dans certains cas, ils ont même établi une relation négative.

Les situations où l'expérience compte
Pour les débutants
Un minimum d'expérience joue un rôle positif sur la performance. Ensuite, plus on accumule d'expérience, moins cela a d'influence sur la performance.

Pour un emploi peu qualifié
Plus l'emploi nécessite de faire appel à ses capacités cognitives, moins l'expérience joue un rôle sur la performance.

Pour une tâche précise
Plus on acquiert de l'expérience pour une tâche, plus on devient performant lors de son exécution. Toutefois, au niveau de la performance contextuelle - la contribution à la productivité de l'organisation en général - l'effet de l'expérience est limité.

Au sein d'une équipe
Selon une étude réalisée au sein d'une société de services en informatique indienne, plus les individus ont travaillé longtemps au sein d'une équipe, plus la performance de l'équipe augmente. En revanche, la durée de l'expérience d'un individu au sein de l'entreprise n'influe pas sur sa performance.

Conclusion
1. Si votre entreprise est dans un secteur de l'économie du savoir, se baser sur l'expérience lors du recrutement est probablement une erreur. Il n'est pas non plus rationnel d'offrir une rémunération selon l'expérience au moment de l'embauche.

2. Chercher à maintenir des équipes stables permet de tirer parti de l'expérience accumulée des individus sur les autres membres de l'équipe, ce qui mène à des performances supérieures.