dimanche 30 janvier 2011

Culture d'entreprise : le modèle de Goffee et Jones

Selon Goffee et Jones, une culture est une communauté. Une culture d'entreprise, comme n'importe quelle autre culture, peut alors être étudiée selon une approche sociologique. Une communauté se traduit par des d'interactions entre ses membres réparties selon deux dimensions :
  • de sociabilité : la mesure de l'amitié sincère entre les membres de la communauté ;
  • de solidarité : la mesure de la capacité des membres de la communauté à poursuivre des buts communs rapidement et efficacement, sans se préoccuper des relations personnelles.
En matière de sociabilité, les émotions et les considérations sociales sont prioritaires. En matière de solidarité, la logique de l’intérêt commun prime.

Goffee et Jones ont ainsi décrit quatre types de cultures d'entreprise :

Faible Solidarité Forte Solidarité
Forte Sociabilité Culture
Réseau
Culture
Communautaire
Faible Sociabilité Culture
Fragmentée
Culture
Mercenaire

Culture réseau
une culture réseau est caractérisée par :
  • des rituels très visibles pour les observateurs extérieurs
  • beaucoup de sympathie entre les employés : emploi de surnoms, fête des anniversaires, des naissances
  • une hiérarchie présente mais constamment et facilement contournée

Culture mercenaire
Une culture mercenaire est caractérisée par :
  • des communications traitant quasi exclusivement du travail
  • une capacité à mobiliser rapidement les énergies pour répondre à une menace ou à une opportunité
  • une préférence de la plupart des salariés pour le travail par rapport à leur vie personnelle
  • une intolérance pour la faible performance

Culture fragmentée
Une culture fragmentée est caractérisée par :
  • un faible sentiment d'appartenance éprouvé (et affiché) par les salariés
  • une absence de consensus
  • peu d'amitié entre les salariés

Culture communautaire
Une culture communautaire est caractérisée par :
  • un fort sentiment d'appartenance affiché par les salariés (tee-shirts, trophées, etc)
  • une forte identité de l'entreprise
  • de nombreuses fêtes et évènements sociaux au travail
  • repose sur la personnalité des dirigeants (ex : fondateurs de startups)

Selon Goffee et Jones, il n'existe pas de culture meilleure qu'une autre en tant que telle. Toutes comportent des forces et des faiblesses qui dépendent de l'environnement dans lequel évolue l'entreprise.

Conditions pour laquelle la culture est efficace
Faiblesses
Culture réseau
- l'entreprise suit des stratégies à long terme : une forte sociabilité permet aux équipes de rester soudées en l'absence d'objectifs à court terme

- les connaissances locales sont plus importantes que la stratégie globale
- peu de collaboration entre équipes ou départements

- beaucoup de politique

- productivité peut être faible
Culture mercenaire
- l’environnement de l'entreprise évolue rapidement

- l'entreprise peut bénéficier d'économies d'echelle

- les objectifs sont clairs et mesurables

- la concurrence est identifiée
- créativité bridée par manque de collaboration spontanée
Culture fragmentée
- le travail nécessite peu d'interaction entre les salariés (ex: cabinet dentaire)

- l'innovation provient d'avantage des individus que d'équipes

- la façon dont est organisée la production importe peu (sous traitance de taches bien identifiées à des acteurs indépendants)

- il existe peu d'opportunités d'apprentissage entre les salariés
- difficulté à atteindre les objectifs

- les salariés se sentent peu impliqués
Culture communautaire
- souvent présente dans les startups ou l'innovation repose sur la collaboration

- des opportunités d'apprentissage entre les salariés existent

- des synergies sont possibles entre les départements ou les équipes

- l’environnement de l'entreprise est dynamique et complexe

- difficile à atteindre
- difficile à maintenir
(repose sur des personnes clés)


L'article original de Goffee et Jones, publié dans la Harvard Business Review présente (en anglais)  des études de cas des différentes cultures et un questionnaire pour évaluer la culture de son entreprise.

Quelle est la votre ? Et surtout, est-elle adaptée ?


dimanche 23 janvier 2011

Culture d'entreprise : ce n'est pas celle qui est décrétée

La culture d'entreprise est ce qui fait l'identité d'une organisation : ce sont les valeurs de base partagées par ses membres. Elles fournissent un but à l'entreprise et définissent une manière de fonctionner.
Or ces valeurs ne sont pas forcément celles affichées par la direction... et sont même parfois l'opposé de ce qui est annoncé.

Dans une grande entreprise où la direction avait décidé d'encourager l'innovation, un concours avait été organisé. Les employés étaient libres de proposer des idées et la plus innovante serait primée. Cependant l'innovation ayant ses limites, plutôt que de laisser les employés voter pour la meilleure innovation, il fut décidé que la direction choisirait.
En parallèle, les ingénieurs de l'entreprise bataillaient en vain contre les cadres moyens pour moderniser les processus. Dans cette entreprise, la culture d'entreprise voulait que ce soit les supérieurs hiérarchiques qui aient le pouvoir en ce qui concerne toutes les décisions, y compris les décisions techniques. Il va sans dire que cela est difficilement conciliable avec une volonté d'innovation.
L'ironie est que le fonctionnement même du concours renforçait cette culture en donnant le pouvoir à la direction de choisir l'idée la plus innovante. Les résultats furent mitigés : l'idée primée fut celle d'installer des séchoirs à air dans les toilettes afin d'économiser du papier.

Une culture d'entreprise ne se décrète pas. Si l'on veut la changer, il faut mieux chercher à en découvrir les valeurs de base plutôt que d'organiser des concours ou de distribuer des stylos sur lesquelles des valeurs abstraites sont imprimées. Sinon, vous risquez de vous retrouver avec des ingénieurs désabusés devant un séchoir ultra-moderne.

samedi 15 janvier 2011

Rationalité : pas chez les humains

Les humains ne sont pas rationnels et cela est prouvé par une expérience relativement simple : le jeu de l'ultimatum.
Une partie se déroule de la façon suivante : il existe une somme d'argent à partager entre deux joueurs. Le premier joueur fait une offre de répartition, par exemple 55% pour lui, 45% pour le second joueur. Ensuite le deuxième joueur choisit d'accepter ou de refuser l'offre. Si il accepte, alors la somme est répartie comme convenu entre les deux joueurs. Si il refuse, alors aucun des joueurs ne reçoit d'argent.
La logique voudrait que quelque soit la proposition du premier joueur (excepté 100% pour lui, 0% pour l'autre), le deuxième joueur accepte l'offre. En effet, mieux vaut 1% que rien du tout.
Pourtant, quand on réalise l'expérience, les offres inférieures à 20% sont souvent rejetées (le taux de rejet dépend des cultures). Les résultats sont similaires lorsque les joueurs sont anonymes.

Préférer punir un inconnu pour son comportement injuste plutôt que de maximiser son gain, voici un comportement certainement irrationnel.


En revanche, les chimpanzés sont parfaitement rationnels et ne se laissent pas piéger au jeu de l'ultimatum. Quelque soit l'offre faite, elle est acceptée.


Le propre de l'humain est-il de préférer l'égalité à la rationalité ? Peut être est-il sage de le garder en tête au moment de définir une stratégie de rémunération au sein d'une entreprise.