vendredi 9 décembre 2011

Culture d'entreprise : le modèle de Quinn

Dans leur livre Diagnostique et changement de la culture organisationelle, Cameron et Quinn commencent par attaquer Porter et ses cinq forces.
Lors des deux dernières décennies, les 5 entreprises les plus performantes des États-Unis ne bénéficiaient d'aucun avantage par rapport à ces forces, pourtant sensées être les sources de la compétitivité.

Selon Cameron et Quinn, si l'on ne peut pas expliquer la compétitivité par les facteurs des cinq forces, il faut l'expliquer par quelque chose d'intangible qui a échappé aux chercheurs et observateurs : la culture d'entreprise.

Les auteurs notent aussi le peu de succès des pratiques managériales mises en place durant les décennies précédentes telles que le TQM (Total Quality Management) et les réductions d'effectifs. Sans changement de culture préalable, ces pratiques seraient vouées à l’échec.

Un modèle simple pour engager le dialogue
L'ambition de Cameron et de Quinn est de fournir aux organisations un modèle fiable et valide scientifiquement mais si simple qu'il puisse être compris par tous. En permettant d'engager le dialogue entre les acteurs d'une organisation, il constitue le préalable à un changement de culture.

Dans le modèle de Quinn, les organisations sont décrites selon deux axes :

  • Flexibilité vs Stabilité : l'organisation privilégie-t-elle la flexibilité et l'innovation ou privilégie-t-elle la stabilité et le contrôle ?
  • Orientation Interne vs Externe : l'organisation privilégie-t-elle la cohésion interne ou l'adaptation à l’environnement extérieur ?

Il se dégage ainsi quatre profils d'organisations : clan, adhocracie, hiérarchie, marché.



Clan
Le clan est une organisation avec un esprit familial, voir paternaliste. Ses leaders attachent une grande importance à développer "leurs" salariés et à maintenir un moral élevé. La loyauté de ces derniers est forte.
Le travail en équipe et la participation sont encouragés. Le but de l'organisation est de s'assurer du bien être de ses salariés et de ses clients.
Adhocracie
L'adhocratie est une organisation de type entrepreneuriale.
Ses leaders sont des innovateurs qui n'ont pas peur du risque.
L’expérimentation est encouragée afin de produire des produits et des services uniques. À long terme, l'organisation est tournée vers la croissance et l'acquisition de ressources.

Hiérarchie
La hiérarchie est une bureaucratie et son fonctionnement est régi par des procédures précises. Ses leaders sont des coordinateurs hors pair dont le but est de produire des produits et des services qui respectent les délais, la qualité et les objectifs de bas coûts.

Marché
Le marché est une organisation orientée résultats. Ses leaders sont ultra-compétitifs et le but est de gagner en remplissant les objectifs et en dépassant ses concurrents.



Modifier le comportement des membres de l'organisation pour modifier sa culture
Malgré leur vision utilitariste de la culture d'entreprise, Cameron et Quinn sont conscients qu'un changement de culture d'entreprise ne peut pas être décrété mais implique un travail des membres de l'organisation sur eux mêmes.
Ils ont donc couplé leur modèle de cultures organisationnelles à un modèle de personnalité, en mettant en relation comportements managérials et types de culture d'entreprise. Ils encouragent les managers à développer l'intégralité de leurs compétences comportementales tout en insistant sur les comportements qui créeront la culture désirée.
Réaliste ? Peut-être. Rémunérateur pour les consultants en organisation et les coachs ? Certainement !


mardi 15 novembre 2011

Adéquation avec une culture d'entreprise : personnalité ou valeurs ?


Lorsque l'on évalue l'adéquation d'une personne avec une culture d'entreprise, est-ce une question de personnalité ou de valeurs ?

Personnalité
C'est l'ensemble des comportements, sentiments et pensées stables qui caractérisent un individu. Un des modèles de personnalité qui fait le plus consensus est le modèle Big Five qui décrit les personnalités selon 5 traits continus (Ouverture à l'expérience, Conscience - être consciencieux -, Extraversion, Agréabilité et Névrosisme).

Valeur : harmonie interne
Valeurs
Ce sont les objectifs de vie d'un individu, qui reflètent ce qui lui est important. Ces valeurs sont souvent vues comme le fruit de son expérience et sont relativement stables dans le temps.
Exemples : un monde beau, sécurité de sa famille, harmonie interne, une vie excitante, recherche du succès (tirées du Sondage des Valeurs de Roteach).


Ainsi, on peut voir la personnalité comme ce que l'on est alors que les valeurs sont ce à quoi l'on aspire.

Quelle est la relation entre personnalité et valeurs ?
Dans leur étude Valeurs et Personnalité, W. Bilsky et S.H. Schwartz ont étudié l'influence de la personnalité sur les valeurs individuelles.
Il ressort de leur travail que valeurs et personnalité sont fortement liés selon deux mécanismes :
  • Covariant : certaines valeurs renforcent des comportements et vice-versa. Par exemple, la valeur recherche du succès contribue à un comportement assertif (affirmation de soi), qui, si des succès sont obtenus, renforce l'importance de la valeur recherche du succès et ainsi de suite.
  • Compensatoire : certains valeurs, si elles sont atteintes, minimisent des comportements et vice-versa. Par exemple, la valeur sécurité contribue à un comportement prudent en matière de santé, qui, une fois la bonne santé obtenue, diminue le besoin de sécurité.

Influence sur la satisfaction au travail
Du fait de leur entrelacement, la personnalité et l'adéquation entre ses propres valeurs et les valeurs d'une culture d'entreprise ont toutes deux une influence positive sur la satisfaction au travail, le turnover et l'engagement.


Au final, doit-on privilégier personnalité ou valeurs ? Il semble que la question importe peu. D'autant plus qu'il risque d'être difficile de faire la différence entre les réponses au présent et les réponses aspirationnelles. De surcroît, La tâche est rendue plus ardue dans un contexte de sélection où les enjeux sont importants.
Toujours est-il qu'analyser les écarts entre valeurs et personnalité pourraient offrir des perspectives intéressantes pour le développement de soi... à condition que nous soyons capables de différencier réalité et aspirations.

dimanche 13 novembre 2011

Pourquoi il faut avoir le courage d'instaurer une culture de confiance

Langage, Intelligence, Dextérité. Trouverez-vous le mot manquant qui caractérise la nature humaine ?

Il s'agit de collaboration.

Nous sommes des collaborateurs par nature. Même avec des étrangers que l'on a peu de chances de croiser à nouveau, la plupart d'entre nous feront confiance, au risque de se faire escroquer.

Pourquoi sommes-nous si disposés à faire confiance ?
Contrairement à des formes de collaboration entre proches (avec lesquels l'on partage des gènes), les théories de l'évolution n'expliquent pas notre tendance à se montrer altruistes envers des inconnus. Elles n'expliquent pas non plus notre tendance à donner une pièce à un mendiant qui a peu de chance de nous apporter quelque chose en retour.

Une explication possible est que les humains sont dotés d'un besoin de collaborer, ce qui les rend aptes à accomplir des tâches complexes et interdépendantes en se regroupant avec des personnes inconnues.

Collaboration en entreprise
L'existence d'organisations complexes telles que les entreprises est un exemple de notre capacité à collaborer, que l'on ne retrouve nulle part ailleurs dans le monde animal.
Or, la prolifération de mécanismes de contrôle montre que la confiance n'est pas toujours au rendez-vous. Entre pointeuses et notes de frais, combien de temps perdons nous dans des procédures bureaucratiques ?

Les tricheurs
Le fait de faire confiance à une personne renforce sa tendance à faire confiance comme l'explique Paul Zak dans cette vidéo (en anglais), ce qui serait dû selon lui à la libération d'une molécule : l'oxytocin.

Toutefois, la règle ne s'applique pas à tout le monde. 5% des individus ne secrètent pas d'oxytocin et auront tendance à être plus "égoïstes".

Les expériences de jeux en laboratoire montrent que 60% des individus commencent par collaborer mais que cette part se réduit à 10-20% au fur et à mesure des parties du fait que certains joueurs choisissent de "tricher".

Accepter d'être arnaqué
En entreprise, les procédures de contrôle, qui ne devraient concerner qu'une minorité de tricheurs sont mal ciblées et oeuvrent au détriment de la productivité et du bien être de la majorité.

Nous avons tous en tête un exemple de fraude qui justifie la mise en place de contrôles. Mais a-t-on pris le temps d'évaluer le coût de ces procédures qui alimentent un cycle vicieux de perte de confiance ?

Ne serait-il pas plus simple et plus efficace de faire confiance a priori et de punir la minorité de tricheurs qui le méritent en remplaçant la bureaucratie par des contrôles ponctuels - et des punitions systématiques et dissuasives ?


En matière de théorie de l'évolution, il a d'ailleurs été prouvé par modèle mathématique et par des expériences en laboratoire que cela est rentable de faire confiance... même si parfois l'on se fait arnaquer. Après tout, l'humanité en est la preuve.

samedi 5 novembre 2011

L'illusion de la performance passée des PDGs

Richard A. Cazier et John M. McInnis publient une étude qui relance le débat sur la valeur du talent managérial des PDGs : les entreprises rémunèrent-elles de façon rationnelle leurs PDGs stars ?

Les deux chercheurs observent que les sociétés cotées ont tendance à recourir à des PDGs ayant connu le succès dans leurs emplois précédents, ce qui n'est pas en soi très surprenant. Toutefois, les universitaires s'interrogent sur la rationalité du montant de la prime salariale que les entreprises accordent aux PDGs afin de les attirer.

La performance antérieure est-elle le seul critère à prendre en compte ?
Deux hypothèses sont en concurrence :

  • les anciens PDGs d'entreprises sur-performantes ont démontré qu'ils détiennent les compétences nécessaires au succès. Ils pourront appliquer ces compétences dans l'entreprise qui les embauche ;
  • les compétences managériales ne sont pas toutes transmissibles d'une entreprise à l'autre. Par conséquent, les recruteurs accordent trop d'importance aux succès antérieurs. Ainsi, promouvoir en interne est plus pertinent que de rechercher un "super-héros" à l'extérieur.


Une corrélation négative entre prime et performance future
Après des calculs statistiques prenant en compte de nombreux paramètres, il ressort de l'étude que la prime accordée aux PDGs stars lors de leur recrutement est trop importante par rapport à la performance future de l'entreprise.
Pire, la corrélation entre la prime et la future performance est négative : plus la prime est élevée, moins la performance sera bonne.

Afin d'expliquer ce phénomène, les chercheurs ont analysé la composition des conseils d'administration des sociétés et concluent que plus le conseil est composé de membres inattentifs (absent, occupés), plus il a tendance à opter pour la facilité : seul est pris en compte le critère de performance passée alors que les besoins spécifiques de l'entreprise qui recrute sont négligés.

Culture organisationnelle et équipe
Les humains ont tendance à personnifier les succès et les échecs. Il est plus facile d'expliquer un succès par une personne que par des facteurs contextuels complexes. Toutefois, comme le montre l'étude, il est indispensable de prendre en compte le contexte lors d'un recrutement... sous peine d'en payer le prix fort.

Ainsi, la performance d'un PDG dépendra de sa performance passée mais aussi de la synergie qui opère au sein de l'équipe dirigeante ainsi que de sa compréhension de la culture de son entreprise.


mardi 18 octobre 2011

Discrimination : France vs États-Unis

En matière de discrimination, deux logiques s'opposent : d'un coté la France et son idéologie républicaine; de l'autre les États-Unis et leur pragmatisme Anglo-saxon.

L'idéologie républicaine : obligation de moyens
Le concours est le fer de lance de l'idéologie républicaine. Anonyme et objectif, il est la garantie d'un processus de recrutement équitable. On le retrouve à l'entrée de la fonction publique mais aussi de manière indirecte lors de l'embauche dans le secteur privé : les diplômes constituent un critère de choix important dans les processus de recrutement. Or les diplômes les plus recherchés sont conditionnés à des classements de concours (comme par exemple les concours d'accès aux grandes écoles).

Lorsque les français constatent des discriminations, deux causes sont mises en avant :
  • le contenu du concours est discriminatoire ;
  • la préparation au concours n'est pas équitable selon les catégories sociales.
Les solutions s'imposent alors à elles-mêmes :
  • on modifie le contenu des concours, en supprimant notamment les éléments culturels (rappelez vous Sarkozy sur La Princesse de Clèves).
  • on cherche à rendre plus juste la préparation aux concours (via des bourses, d'avantages de moyens aux zones d'éducation défavorisées, etc) ;
L'idée est de donner à tous les mêmes moyens.

Le pragmatisme Anglo-saxon : obligation de résultat
Les États-Unis, bien qu'un peu moins élitistes, ont un système similaire au notre. L'équivalent de nos bacheliers passent le SAT, un test standardisé, qui donne accès aux universités prestigieuses (Ivy League schools), en fonction du score obtenu. L'obtention d'un diplôme d'une université reconnue - quelle que soit la matière et le niveau - donne accès aux postes les plus attractifs.

Les États-Unis ont une histoire plus chargée que la France en matière de discrimination. Suite aux émeutes ethniques des années 60, deux principes ont été adoptés pour aménager le processus classique :
  • l'affirmative action (discrimination positive) : constatant que les inégalités ne peuvent pas être résolues à court terme, des mesures discriminatoires "positives" comme les quotas sont adoptées ;
  • l'obligation de résultat : une politique d'embauche est illégale si elle aboutit à une résultat qui discrimine les minorités (et même si elle repose sur des principes égalitaristes). Par exemple, si un test d'intelligence conduit à rejeter de manière disproportionnée les afro-américains, alors il est potentiellement illégal.

Les politiques de quotas aux États-Unis ont largement été remises en cause par les tribunaux - car rompant l'égalité devant la loi - et des référendums populaires. Ainsi, les quotas ethniques lors de l'admission dans les universités sont de nos jours illégaux. L'obligation de résultat, quant-à-elle, perdure.

Une obligation de résultat en France ?
Bien que remise en cause aux États-Unis, l'idée des quotas à l'entrée des formations sélectives a fait son chemin en France. En 2001, Sciences-Po à ouvert des voies d'accès réservées aux étudiants provenant de zones d'éducation prioritaires. Le lycée Henri-IV réserve une classe préparatoire aux étudiants boursiers depuis 2005. Ces mesures rencontrent une vive opposition car elles sont vue comme une atteinte à l'égalité républicaine, notamment de la part de la Conférence des Grandes Écoles.

Toutefois, il n'existe pas en France d'obligation de résultat en matière de discrimination à l'embauche - à l'exception de la politique de quotas des handicapés, qui impose aux entreprises d'avoir 6% de travailleurs handicapés. Notamment, il n'existe pas d'obligation de résultat en faveur des minorités ethniques, alors que leur difficulté d'accès à l'emploi mine nos fondamentaux républicains.

L'une des raisons est que l'on ne sait pas mesurer ces résultats car les statistiques ethniques sont interdites en France. La crainte de renforcer le communautarisme est souvent invoquée. Mais il ne s'agit là que de l'arbre qui cache la forêt. La véritable - et difficile - question auquel se conforte le modèle républicain est la suivante :

Faut-il rompre l'égalité devant la loi pour privilégier l'égalité de résultats ?


Le fait qu'un processus soit objectif ne le rend pas forcément équitable. Ainsi, une possibilité offerte aux employeurs pour réduire les discriminations est, contrairement à l'intuition, de diminuer l'importance qu'ils accordent aux diplômes afin de battre les cartes plus d'une fois par vie.

lundi 10 octobre 2011

Satisfaction au travail : quelle influence de la culture d'entreprise ?


Chez Vadequa, nous avons lancé une expérience qui porte sur la satisfaction au travail. Nous collectons les retours d'expérience de nos utilisateurs afin d'établir des relations entre leur personnalité et la satisfaction qu'ils ont éprouvé au sein des entreprises. L'objectif est d'identifier les spécificités de chaque entreprise, ce que nous appelons leur culture.

Dans ce billet, je ne n'aborderai pas directement la problématique du lien entre personnalité, culture et satisfaction mais celle des liens entre les différentes facettes de la satisfaction elle même.

Mesure de la satisfaction
Aux débuts de Vadequa, nous mesurions la satisfaction globale par une mesure unique sous forme d'echelle de likert de la forme :
  • Très satisfait
  • Modérément satisfait
  • Ni satisfait ni insatisfait
  • Modérément insatisfait
  • Très insatisfait

Suivant les recommandations du laboratoire de recherche en psychologie avec qui nous collaborons, nous avons récemment amélioré la sensibilité de notre mesure en utilisant une échelle continue.

Mesure de la satisfaction selon une échelle continue

De plus, nous avons  augmenté le nombre de facettes de satisfaction que nous mesurons :
  • CultureÊtes-vous d'accord avec la manière dont l'entreprise s'est organisée pour assurer sa réussite ?
  • ManagersQuel est votre niveau de satisfaction par rapport à votre relation avec vos managers ?
  • CollèguesQuel est votre niveau de satisfaction par rapport à vos relations avec vos collègues ?
  • Nature du travail Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à votre travail et vos responsabilités au quotidien ?
  • Salaire et avantagesQuel est votre niveau de satisfaction par rapport à votre salaire et vos avantages ?
  • Chances de promotionQuel est votre niveau de satisfaction par rapport à vos chances de promotion ?
  • Satisfaction globaleQuel est votre niveau de satisfaction global par rapport à cette expérience ?


Résultats préliminaires
Pour les 88 premiers retours d'expérience que nous avons collectés, j'ai représenté la matrice des corrélations entre les facettes de satisfaction sous la forme d'un graphe.

Une corrélation varie de -1 à 1. -1 signifie que deux facettes varient en sens opposé alors que 1 signifie que les deux facettes varient exactement dans le même sens. Une corrélation de 0 signifie que les facettes sont indépendantes (les mathématiciens diront linéairement indépendantes). Ainsi, la corrélation indique l'importance de l’interdépendance entre deux facettes.

Sur le graphe ci-dessous, la largeur des liens est proportionnelle à la corrélation entre les facettes (pour les corrélations supérieures à 0,6).



À l'exception des facettes culture et de satisfaction globale, on peut observer que les corrélations entre facettes sont faibles ou modérées. Ceci est la conséquence logique du fait que les autres facettes sont inspirées de la Job Satisfaction Survey : celle-ci a été conçue avec l'objectif d'identifier des facettes indépendantes.

Sans surprise, la satisfaction globale est la facette ayant les plus fortes corrélations avec les autres facettes. Par ordre d'importance :
  • Culture
  • Nature du travail
  • Chances de promotion
  • Managers
En revanche, le salaire est la facette la moins corrélée avec les autres facettes, et en particulier avec la satisfaction globale (corrélation de 0,35 - faible).


Peut-on regrouper des facettes de satisfaction ?

En omettant, la satisfaction globale, nous obtenons le graphe suivant (la largeur des liens varie pour les corrélations supérieures à 0,5) :


Le lien le plus fort se trouve entre les facettes de culture et de management. Dans une moindre mesure, la facette collègues est liée à ces deux dernières facettes.

Concernant la facette salaire et avantages, on constate qu'elle est la plus isolée. Son lien le plus fort étant avec la facette promotion (corrélation de 0,48 - moyenne).

Discussion et futurs travaux
De mon point de vue, il est remarquable de constater que culture, relations avec ses managers et relations avec ses collegues sont interconnectés. En effet, la question de la facette culture porte sur des processus organisationnels alors que les deux autres questions portent sur des relations avec des personnes.

Peut-on y voir une indication que la culture d'une entreprise est d'avantage liée aux personnes qui y travaillent qu'à d'autres facteurs pourtant plus tangibles (salaire, nature du travail) ?

Cela ne constituerait pas une conclusion qui surprendrait les spécialistes de la culture organisationnelle car la notion de culture est liée à celle de groupe social.

Toutefois, avant d'aboutir à une conclusion définitive, notre objectif est de corriger certaines limites de notre méthodologie en :
  • augmentant la taille de notre échantillon
  • réduisant le biais de sélection grâce à la diffusion de Vadequa auprès d'un public plus large (grâce à nos clients entreprises).


Alors, si vous désirez participer, je vous invite à renseigner vos expériences ici !


Graphes réalisés avec qgraph du R Project

mercredi 14 septembre 2011

Instinct viscéral : bactéries et comportement

bacteria by
Rocky Mountain Laboratories,
 NIAID, NIH.11/2002
Un corps humain compte davantage de bactéries que de cellules humaines.
Entre autres, ces microbes aident à notre digestion sans quoi nos intestins ne pourraient pas fonctionner correctement.

Toutefois, il semble que leur rôle ne s'arrête pas là. The Economist présente le résultat d'un étude (en anglais) sur les souris qui montre que leur comportement et leur humeur sont influencés par le type de bactéries qu'elles ont ingéré.

Ainsi, la bactérie Lactobacillus rend les souris moins anxieuses : elles sont plus aventureuses et sont d'une humeur plus positive. Dans une expérience un peu sadique, les chercheurs ont plongé des souris dans un bocal rempli d'eau d'où elles ne peuvent s'échapper. Or, celles qui ont ingéré la bactérie nagent plus longtemps que les autres avant de devoir être secourues (ce qui est un signe de bonne humeur chez les souris paraît-il).

De là à extrapoler le résultat à des humains, il y a un pas... que certains scientifiques ont commencé à franchir. Par exemple, des traitements à base de bactéries pourraient aider à soulager certains troubles mentaux.


Alors, en attendant de savoir à quel point notre comportement est influencé par les bactéries qui nous composent, nous voici enfin dotés d'un argument pour justifier nos intuitions viscérales (et d'une explication scientifique à la fable des deux grenouilles)

mardi 6 septembre 2011

Créativité : désirée mais rejetée

Light bulb by Anton Fomkin 
La créativité est une valeur qui fait l'unanimité dans tous les types d'organisations : laboratoires de recherche, entreprises, écoles. Il est difficile de trouver un dirigeant d'entreprise qui dit ne pas la valoriser.

Pourtant, d'après une étude à paraître, la créativité serait en réalité rejetée par la majorité des individus. Il y est cité le cas des professeurs qui, bien que citant la créativité comme un objectif pédagogique important, ont de l'aversion pour les élèves curieux et créatifs.

Pour mesurer ce biais anti-créativité, les chercheurs ont eu recours à des mesures implicites visant à réduire les éléments de désirabilité sociale. Il s'agit d'une approche similaire à celle utilisée pour mesurer les attitudes telles que le racisme qui sont difficilement assumées par les individus.

Ce biais serait lié à notre motivation à réduire les risques et l’ambiguïté. Les idées créatives sont vues comme risquées pour plusieurs raisons :

  • son niveau d'utilité et de praticité est inconnu
  • il existe un risque d’échec inhérent à sa nouveauté ;
  • le temps nécessaire à la mise en oeuvre de l'idée est inconnu ;
  • l'individu qui l'exprime peut faire l'objet d'un rejet social.

L'aversion au risque étant plus forte que la recherche de gain chez les humains, cela explique pourquoi une idée créative est difficile à faire adopter, même si l'on démontre ses bénéfices à l'avance.

Diagnostiquer la cause d'un manque de créativité pour une organisation est rendu d'autant plus difficile que, d'après l'étude, les mesures déclaratives placent les idées créatives comme statistiquement aussi désirables que les idées pratiques.

jeudi 18 août 2011

La satisfaction au travail est-elle un prédicteur de performance ?


Un employé heureux est-il un employé productif ?

En 1955, Brayfield et Crockett ont effectué une revue des travaux sur le sujet et ont établi que, en moyenne, la corrélation entre la satisfaction au travail et la performance était de 0,15. Il s'agit une corrélation très faible.
En 1985, Iaffaldano et Muchinsky ont reproduit la méta-analyse en prenant en compte d'avantage d'études et ont obtenu la même corrélation moyenne.

Au plus grand dépit des humanistes, la réponse par défaut est donc que non, un employé heureux n'est pas significativement plus productif qu'un autre.

Relation entre la satisfaction au travail et certains comportements
Pourtant, la satisfaction au travail est corrélée à certains comportement désirables :
  • moins de sabotages, de vols, d'erreurs volontaires, de rumeurs et de colportages, de gâchis et de plaintes
  • plus d'entraide, de coopération, de ponctualité et d'ordre
De même, des salariés satisfaits ont moins de chances de quitter l'entreprise. En revanche, le lien avec le taux d'absence n'est pas établi.

Pourquoi la corrélation n'est-elle pas plus prononcée au vu des comportement désirables qu'engendre la satisfaction des salariés ? Sans doute parce que augmenter la performance pour certaines tâches nécessite d'augmenter la pression sur les salariés... ce qui diminue leur satisfaction.

La satisfaction est d'avantage liée à la performance chez les cadres et les professions intellectuelles supérieures
En effet, chez les cadres et les professions intellectuelles supérieures, la performance est d'avantage liée à la créativité et la motivation intrinsèque plutôt que la cadence d'une chaîne d'assemblage.

Ainsi, la corrélation moyenne pour les cadres est supérieure à 0,30 dans les études qui l'ont mesuré et va jusqu'à 0.60 lorsque le fait de travailler beaucoup était basé sur le volontariat.

Cela s'explique peut-être par le fait qu'il a été démontré que d'être de bonne humeur permet de résoudre des problèmes de manière plus créative, d'être plus généreux et de faire part d'attitudes d'avantage positives envers les autres. Autant de comportements qui ont une grande influence sur la performance pour les professions d'encadrement.

Corrélation ne signifie pas causalité
Mais est-ce la satisfaction qui contribue à la performance ou la performance qui contribue à la satisfaction ? Il semble que l'influence soit mutuelle. La performance est en effet une cause de satisfaction au travail pour le salarié.
Les relations entre la satisfaction au travail et la performance sont au final complexes, ce qui explique qu'il n'existe pas de réponse qui fasse consensus sur le sujet. De plus, il existe d'autres paramètres psychologiques qui influent sur la performance au travail.

Ainsi, une étude de Thomas A. Wright et de Russell Cropanzano a montré que le bien être psychologique global pouvait être un meilleur prédicteur de performance que la satisfaction au travail.
Des traits de personnalité ont aussi une influence positive sur la satisfaction au travail. Ainsi, certains individus sont d'avantages satisfaits que d'autres, quelque soit leur emploi.

lundi 1 août 2011

Recrutement : adéquation Personne-Poste ou Personne-Organisation ?

Ma startup édite Vadequa, un service spécialisé dans la mesure de l'adéquation personnalité-culture d'entreprise. Nous sommes hébergés au sein du laboratoire Epsylon en compagnie d'une autre startup qui elle édite Weecod, un service de mesure des compétences des programmeurs.

Le débat fait donc rage pour déterminer si les compétences techniques priment sur l'adéquation culturelle ou vice-versa.

Or, en 2004, Tomoki Sekiguchi a réalisé une revue de la littérature scientifique sur la question...

Deux types d'adéquation
Deux types d'adéquation sont pris en compte lors du recrutement :
  • Personne-Poste : dans quelle mesure l'individu est-il en capacité de répondre aux demandes du poste et dans quelle mesure l'individu recherche-t-il un poste de ce type ?
  • Personne-Organisation : dans quelle mesure l'individu et l'entreprise ont-ils des caractéristiques partagées et répondent-ils mutuellement à leurs besoins ?
L'adéquation Personne-Poste porte principalement sur les compétences techniques et comportementales ainsi que sur les aspirations de carrière d'un individu. L'adéquation Personne-Organisation porte principalement sur la compatibilité entre la personnalité, les valeurs des individus et la culture de l'entreprise.

Empiriquement, il a été démontré que ces deux types d'adéquation sont distincts. Tous deux contribuent de manière positive mais indépendante à :
  • la satisfaction
  • l'implication
  • la performance 
Quelle adéquation privilégier pour la sélection ?
Historiquement, lors des recrutements, l'accent a surtout été porté sur l'adéquation Personne-Poste. C'est en effet l'approche la plus simple à mettre en oeuvre. Elle s'inspire de l'Organisation Scientifique du Travail qui a eu son heure de gloire durant le siècle précédent.

Toutefois, les travaux scientifiques les plus récents tendent à mettre en avant certains avantages de la sélection par l'adéquation Personne-Organisation. La focalisation exclusive sur l'adéquation Personne-Poste a en effet plusieurs limites :
  • de nos jours, les salariés occupent plusieurs types de poste au cours de leur carrière au sein d'une entreprise (et parfois simultanément) ;
  • l'adéquation Personne-Poste est utile dans le cas de la performance pour une tache donnée mais est peu pertinente en matière de performance contextuelle (i.e. globale : comportement citoyen au sein de l'organisation, entraide, etc) ;
  • la nature du travail change avec des postes davantage interconnectés où l'on fait appel au travail d'équipe et à la flexibilité ;
  • il est primordial que les salariés soient en accord avec les valeurs, la stratégie et la vision de l'entreprise pour que la collaboration soit efficace.

En conclusion, parce la mesure de l'adéquation Personne-Poste a été privilégiée par le passé ne signifie pas qu'il faille négliger la mesure de l'adéquation Personne-Organisation.
Dans la pratique, il n'existe pas de raison de se limiter à une seul type d'adéquation. Étant donné qu'ils sont indépendants mais offrent tous deux une validité prédictive, le plus efficace est de prendre en compte les deux aspects lors d'un recrutement.

lundi 18 juillet 2011

Culture d'entreprise : 10 mécanismes pour la créer


Lorsqu'une entreprise se crée, elle est le reflet de la personnalité et l'expérience de ses fondateurs. En effet, les fondateurs créent l'entreprise pour une raison (un produit qui leur tient à coeur, la recherche d'autonomie, le désir de devenir riche, le besoin de pouvoir, etc). Étant en général dotés d'une forte personnalité, sans quoi ils ne franchiraient pas le pas de la création, ils ont des biais personnels quant à la bonne manière d'atteindre leur but.
Ces biais - valeurs, croyances ou prémisses - sont l'embryon d'une culture qui va se développer au fur et à mesure que l'entreprise grandit et survit.

Par exemple, la grande majorité des fondateurs sont à la recherche de la satisfaction client maximale. Toutefois, ils peuvent choisir parmi plusieurs manières d'atteindre ce but selon leurs préconceptions :
  • le fondateur A pense qu'il faut écouter et répondre à chacune des demandes de ses clients car ce sont eux qui connaissent le mieux leurs besoins ;
  • le fondateur B pense qu'il faut écouter mais ne pas toujours répondre aux demandes de ses clients car ces derniers ne comprennent pas toujours les conséquences négatives de ce qu'ils demandent.
Si ces préconceptions mènent à la réussite de l'entreprise, alors elles seront acceptés par les membres de l'entreprise et seront assimilées à sa culture. Sinon, elles seront abandonnées... ou, cas extrême, elles seront conservées et l'entreprise n'y survivra pas.

Avant d'être assimilées ou non à la culture de l'entreprise, ces valeurs doivent dans un premier temps y être injectées. C'est ce que font les fondateurs via des mécanismes qui diffusent leur message de manière plus ou moins consciente :
  1. Création de chartes, d'énoncés de valeurs et autres documents officiels relatifs à la culture de l'entreprise
  2. Design des bâtiments et des espaces (par exemple : existe-t-il des places des parking dédiées ?)
  3. Coaching, formation et exemplification délibérée
  4. Mode de rémunération, critères de promotion, statuts
  5. Histoires, légendes et mythes
  6. Ce que mesurent les leaders et ce qu'ils contrôlent
  7. Réaction des leaders lors des crises
  8. Structure de l'organisation (hiérarchie et niveau de décentralisation)
  9. Procédures (modalités de prise de décision, traitement de l'information)
  10. Critères d'appartenance à l'organisation - l'adéquation culturelle (pour le recrutement, la promotion et le licenciement au sens large)

Ces mécanismes entrent parfois en contradiction : soit parce que les fondateurs croient en des valeurs conflictuelles (ex : liberté et égalité), soit parce que ils ne croient pas véritablement dans certaines des valeurs qu'ils annoncent. Cela a alors des conséquences déstabilisantes pour les membres de l'entreprise qui ne sauront plus ni a qui ni a quoi se fier.

Qu'en pensent vos salariés, les messages que vous faites passer sont-ils cohérents ?


Pour en savoir plus :
Edgar H. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Readings in Managerial Psychology

dimanche 26 juin 2011

Edgar Schein : les trois niveaux de culture d'entreprise - Une présentation interactive

Après mon billet sur le modèle de culture d'entreprise d'Edgar Schein, j'ai réalisé une présentation interactive sur le sujet. Utile pour rendre la chose moins abstraite à une audience.



La présentation est sous licence Creative Commons Attribution Share Alike. Libre à vous de la reprendre et de la modifier si vous le souhaitez.

jeudi 16 juin 2011

Psychopathes d'entreprise : ils sont parmi nous

Vous trouvez que votre boss est charmant superficiellement mais que derrière cette façade se cache une personnalité manipulatrice, impulsive et qui fait preuve d'un manque total d'empathie ?

Prenez garde, vous avez peut être affaire à un psychopathe. Même si les chances de se trouver face un psychopathe sont plus grandes en prison (7 à 25% de la population carcérale), le taux de psychopathes dans la population générale est estimé à 6 pour 1000. Tous ne sont pas violents. Il est donc possible que vous en croisiez au cours de votre vie. D'autant plus que les caractéristiques d'un psychopathe peuvent l'amener à réussir avec brio dans un environnement à haute pression, par exemple en tant que cadre dirigeant ou homme politique de premier ordre.

À quoi reconnaît-on un psychopathe
Selon le psychologue Robert Hare et sa checklist de psychopathie, trois faisceaux de traits de personnalité doivent être réunis pour diagnostiquer un psychopathe :
  • déficits interpersonnels : à première vue, un psychopathe est tout à fait normal, même charmant. Il ferait un leader idéal. Pourtant, derrière ce masque, il est manipulateur et fait preuve d'arrogance et de mégalomanie ;
  • déficits affectifs : un psychopathe n'éprouve ni remords, ni empathie ;
  • comportements impulsifs et criminels : multipartenariat sexuel, relations maritales de courte durée, vols.
Qu'est ce qui fait un psychopathe
La psychopathie présente une composante génétique importante. Il semblerait, d'après le neurologue Jim Fallon dans cette vidéo (en anglais), que la psychopathie soit héréditaire. Fait remarquable, elle se transmet coté maternel mais touche en grande majorité les hommes.
Or, le gène de haut risque de violence (MAOA) du chromosome X, est présent en un seul exemplaire chez les hommes (qui ont la paire de chromosomes XY) mais en deux exemplaires chez les femmes (paire XX). La psychopathie pourrait ainsi être causée par l'expression de ce gène, ses effets ne pouvant être "mitigés" chez les hommes car ils ne disposent que d'un seul exemplaire.
Toutefois, le diagnostic de la cause de la psychopathie ne s'arrête pas là. En plus du génotype, l’environnement joue un rôle dans l'expression du gène MAOA. L'exposition à des expériences de grande violence à un jeune âge augmenteraient les chances de développer un comportement psychopathe.

Peut-on soigner la psychopathie ? Les avis des psychologues experts dans le domaine sont partagés. Toujours est-il que, pour l'instant, les résultats de leurs expériences sont peu probants.

Conclusion
Tout d'abord, il faut raison garder. La psychopathie étant peu répandue, évitez d'insulter vos collaborateurs en les évaluant selon la checklist de psychopathie (réservée aux psychologues diplômés par ailleurs). Toutefois si, par malheur, cet article confirme vos doutes sur votre patron : fuyez ! Les psychopathes sont des prédateurs sociaux et mieux vaut éviter de devenir leur prochaine proie.

mardi 7 juin 2011

Ce qui change lorsque nous vieillissons - Partie 2

Dans une première partie, j'ai décrit les changements qui s’opèrent lorsque nous vieillissons, au niveau de nos capacités cognitives, de notre personnalité et de nos intérêts professionnels.
Dans cette deuxième partie, je vais exposer l'influence de ces changements sur notre motivation au travail.

Motivation : la théorie des attentes
La théorie des attentes de Vroom a été publiée en 1964. On peut la résumer par la formule suivante :

Effort = P(Performance|Effort) × P(Récompense|Performance) × Utilité(Récompense)
  • P(Performance|Effort) : perception de la probabilité d'atteindre un niveau de performance pour l'effort fourni
  • P(Récompense|Performance) : perception de la probabilité d'obtenir une récompense pour le niveau de performance atteint
  • Utilité(Récompense) : utilité de la récompense obtenue
Nous allons voir que ces éléments varient selon nos capacités cognitives, notre personnalité et les activités que nous exerçons.


Influence de l'évolution des capacités cognitives avec l'age
Certains métiers font d'avantage appel à l'intelligence fluide (mathématiciens, contrôleurs aériens...) alors que d'autres font d'avantage appel à l'intelligence cristallisée (avocats, comptables...).
Faire appel à l'intelligence fluide demande plus d'efforts que de faire appel à l'intelligence cristallisée. De surcroît, l'effort requis pour atteindre un même niveau de performance s'accentue avec l'âge car l'on perd en intelligence fluide en vieillissant.

Les techniques managériales destinées à accroître la motivation des seniors sont ainsi moins efficaces que celles destinées à accroître la motivation des juniors. De plus, les formations, qui font appel à l'intelligence fluide, sont d'avantage efficaces chez les juniors que chez les seniors.

La solution la plus efficace pour les seniors est donc d'anticiper suffisamment tôt l'évolution de leurs capacités cognitives afin de se réorienter vers des métiers qui font fortement appel à l'intelligence cristallisée. Ils pourront ainsi valoriser leur expérience et maintenir leur performance à effort constant.

Influence de l'évolution de la personnalité avec l'age
Lorsque nous vieillissons, avec l'évolution de notre personnalité, l'utilité des récompenses extrinsèques (salaires, promotions) diminue pour privilégier les récompenses intrinsèques (affirmation de notre identité et de nos valeurs, protection de la conception de soi).

L'augmentation de l'effort étant synonyme de stress, les seniors, qui privilégient d'avantage les émotions positives que les juniors auront sans doute d'autres priorités.

Conclusion
Afin de conserver notre motivation lorsque nous vieillissons, il faut anticiper. Il est nécessaire de se réorienter vers des métiers faisant appel à notre intelligence cristallisée alors que nous disposons de suffisamment d'intelligence fluide pour fournir les efforts nécessaires à cette transition.
Ensuite, il faut comprendre comment nos priorités de vie ont évolué afin de mieux les intégrer dans nos activités au quotidien. Comme par exemple partager notre expérience en devenant le mentor de quelques juniors ?


lundi 16 mai 2011

Ce qui change lorsque nous vieillissons - Partie 1

En 2009, les plus de cinquante ans représentaient 25% des salariés en France. Avec le vieillissement de la population et le report de l'age de la retraite, leur part va continuer augmenter durant les prochaines décennies. Comment le monde du travail doit-il s'adapter pour répondre à cette tendance ?
À l'autre extrémité du spectre, pourquoi 25% des jeunes de 15-24 ans sont-ils au chômage ? Sont-ils à ce point démunis d'atouts pour que personne ne veuille les embaucher ?

Pour répondre à ces questions, il est nécessaire d'étudier l'évolution des adultes au cours de leur vie. À différentes périodes de la vie correspondent différentes forces sur lesquelles les entreprises devraient s'appuyer.

Comment changeons-nous au cours de notre vie ?
Au cours de notre vie, certaines de nos caractéristiques croissent, déclinent ou se réorganisent. Les chercheurs en psychologie ont identifié des changements au niveau de nos capacités cognitives, de notre personnalité et de nos domaines d'intérêts professionnels.

Capacités cognitives
On distingue deux types d'intelligence : l'intelligence fluide et l'intelligence cristallisée. L'intelligence fluide porte sur la mémoire à court terme, le raisonnement abstrait, l'attention, le traitement de l'information nouvelle. L'intelligence cristallisée porte sur la connaissance générale, le vocabulaire, la compréhension verbale.
L'intelligence fluide est maximale aux alentours de 25 ans et décline par la suite d'environ 1% par an jusqu’à 55 ans et plus fortement par la suite. En revanche, l'intelligence cristallisée augmente jusqu'à au moins 60 ans.

Personnalité
D'après les tenants de la théorie des traits de personnalité (celle qui fait consensus actuellement), la personnalité d'un individu se stabilise entre 20 et 30 ans. L'organisation des traits reste ainsi stable au cours de la vie adulte. Toutefois, il existe des tendances d'évolution de la personnalité avec l'age. L'extraversion, la tendance à éprouver des émotions négatives et l'ouverture aux expériences diminuent avec l'age. En revanche, l'agréabilité et la conscience augmentent.

Il semble que certaines étapes de la vie aient une influence sur la personnalité mais cela à été peu étudié jusqu'à présent. Par exemple, il existerait un passage de "temps vécu depuis sa naissance" à "temps restant jusqu’à sa mort" qui aurait une influence sur notre manière d’interagir avec les autres. Autre exemple, les adultes entre 40 et 50 ans ont d'avantage tendance que les plus jeunes ou plus âgés à vouloir aider les autres, améliorer la vie en société et élever des enfants.

Intérêts professionnels
Peu de travaux existent dans ce domaine. Des études montrent que les préférences pour un métier varient peu au cours de la vie. Toutefois, elles ne prennent pas en compte les "niveaux" au sein d'un métier. Par exemple, un ingénieur en informatique junior, en raison de son intelligence fluide élevée pourrait préférer les aspects techniques alors qu'un ingénieur senior préférerait les aspects de gestion de projet.

Résumé
Au cours de notre vie, nous perdons en intelligence fluide, nous gagnons en intelligence cristallisée. Notre personnalité s'ajuste en devenant moins extravertie et moins ouverte au changement mais d'avantage stable émotionnellement et d'avantage consciencieuse.

Dans la deuxième partie, je répondrai à la question : comment ces changements influent-t-ils sur nos motivations au travail ?

mercredi 27 avril 2011

QI et Performance : il ne s'agit pas que d'intelligence

L'intelligence est un des meilleurs prédicteurs de performance au travail. Mais qu'entend-on par intelligence ? Il s'agit de l'intelligence telle qu'elle est mesurée par les tests de QI, supposée difficile (voir impossible) à augmenter.
Une affirmation plus exacte serait donc : les résultats des tests de QI sont un des meilleurs prédicteurs de performance au travail.

Les tests de QI ne mesurerait pas que l'intelligence
D'après des travaux récents, dirigés par Angela Lee Duckworth, les tests de QI ne mesureraient pas que l'intelligence mais aussi la motivation à réussir aux tests de QI. Ainsi, l'introduction de récompenses financières a pour effet d'augmenter significativement les résultats des tests.
Si la réussite académique est fortement liée à l'intelligence, d'autres formes de réussite dépendent d'avantage de la motivation, comme par exemple la capacité à trouver un emploi.

Conséquences sur le processus de recrutement
Du point de vue du recrutement, les conclusions des récents travaux changent peu la donne. Les résultats des tests de QI restent un des meilleurs prédicteurs de performance : la motivation mesurée par les tests de QI semble stable (les sujets de l'étude ont été questionnés à 12,5 et 24 ans).
Toutefois, l'étude est intéressante d'un point de vue sociétal car il est possible que la motivation soit d'avantage malléable que l'intelligence, surtout chez les jeunes enfants. Ainsi, comme le résume Lex Borghans, économiste à l'université de Maastricht qui a étudié l'influence du QI sur la réussite économique, la personnalité et l'intelligence toutes deux jouent un rôle. Et par conséquent, il se peut qu'il existe d'autres voies vers le succès que l'intelligence brute.


Dans un prochain billet, j'étudierai le sujet de la motivation en entreprise.

mercredi 20 avril 2011

Sciences du management : Bullshit ?

Les études scientifiques erronées ne se limitent pas au domaine du management comme le montre cette étude qui affirme que la plupart des conclusions des études médicales publiées sont fausses. Les erreurs statistiques - commises de façon plus ou moins volontaire par les chercheurs - sont monnaie courante.
Toujours est-il que les sciences du management ont une histoire particulièrement chargée en matière de recherche erronée devenue populaire.

Les origines tayloristes
Frederick Winslow Taylor, fondateur du courant de l'organisation scientifique du travail au début des années 1900 a pris beaucoup de libertés avec la méthode scientifique. Ses travaux, réalisés lorsqu'il occupait le poste d'ingénieur à la Bethlehem Steel Company, reposent sur des expériences dont les résultats furent "ajustés" entre 20 et 225%.
Peu importe, bien que licencié de la Bethlehem Steel Company en 1901, il fut reçu à bras ouverts dans le monde académique où il devint professeur au Dartmouth College. En 1908, le programme de la première année de management à Harvard - une discipline alors balbutiante - fut basée sur les principes de l'organisation scientifique du travail.

L'indémodable pyramide de Maslow
Datant des années 1950, la pyramide des besoins de de Maslow est un exemple de théorie infondée qui reste toutefois très populaire de nos jours parmi les consultants en management, les marketeurs et les publicitaires.
Selon la théorie des besoins de Maslow, un individu cherche à satisfaire ses besoins de plus bas niveau en premier et progresse ensuite vers le haut de la hiérarchie. Si un besoin de niveau inférieur n'est pas satisfait, alors l'individu ne cherchera pas à satisfaire ses besoins de niveau supérieur. L'individu ne cherchera pas non plus à assouvir d'avantage les besoins d'un niveau inférieur au sien étant donné qu'ils sont déjà comblés.


D'une logique implacable, cette théorie à pourtant été entièrement réfutée. Dès les années 70, des scientifiques ont remis en question les fondements de cette théorie :

  • Il n'existe pas de hiérarchie des besoins. Un individu cherche à satisfaire plusieurs niveaux de besoins simultanément.
  • Un individu ne va pas oublier ses besoins de niveau inférieur une fois qu'ils sont satisfaits. Au contraire, plus un besoin est assouvi, plus on cherche à le satisfaire.


Qu'est ce qui fait la popularité contemporaine de la pyramide des besoins de Maslow ? Sans doute sa simplicité et la possibilité de l'adapter à de nombreux domaines. N'est-ce pas ironique pour Abraham Maslow qui est réputé être à l'origine de la citation "Tout ressemble à un clou pour qui ne possède qu'un marteau" ?

Mise à jour : un très bon article sur Maslow et sa théorie ici. J'ignorais que Maslow avait lui même pointé les dérives de l'utilisation de sa théorie.


Un siècle plus tard
En matière de sciences du management, il faut parfois être patient. Cette étude publiée en 2011, analyse les données recueillies dans les années 1920 lors de l'expérience de Hawthorne par Elton Mayo. Cette expérience a eu une influence profonde sur la psychologie du travail. Et pourtant, d'après les auteurs de l'étude, les descriptions des motifs de données dits remarquables par Elton Mayo sont "entièrement fictives".

Il n'est donc jamais trop tard pour appliquer une véritable démarche scientifique dans le domaine des sciences du management. Les chercheurs du XXème siècle ont eu le mérite de poser les débats. Si les réponses qu'ils ont apporté ont été teintées par leurs pré-conceptions et leur malhonnêteté scientifique, il est toujours temps d'y répondre... scientifiquement cette fois.

lundi 11 avril 2011

Culture d'entreprise : le modèle d'Edgar Schein

Dans un précédent billet, j'ai décrit le modèle de culture d'entreprise de Goffee et Jones qui est une typologie composée de deux dimensions (solidarité et sociabilité), ce qui mène à quatre types de cultures. L'avantage de ce modèle réside en sa simplicité et sa facilité de compréhension.

En revanche, le modèle d'Edgar Schein n'est pas une typologie mais est une conceptualisation de la notion de culture d'entreprise. Il permet d'analyser la culture d'une entreprise de manière beaucoup plus nuancée que le modèle de Goffee et Jones via une approche anthropologique.

Définition
Dans son livre Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein définit la culture d'entreprise comme "un ensemble de prémisses et de croyances partagées que le groupe a appris au fur et à mesure qu'il a résolu ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui a fonctionné suffisamment bien pour qu'il soit considéré valide, et par conséquent est enseigné aux nouveaux membres comme la manière appropriée de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes".

Niveaux de culture
Edgar Schein divise la culture d'une entreprise en trois niveaux :
  1. Artefacts : les aspects visibles de la culture, comme les comportements observables, la manière de s'habiller, les blagues, les mythes fondateurs. Ils sont faciles à identifier mais il est difficile d'en tirer une signification.
  2. Valeurs : les stratégies, objectifs et philosophies, choisies de manière consciente et qui sont diffusées par la direction et le management de l'entreprise.
  3. Prémisses : les croyances qui sont l'essence de la culture d'entreprise. Ces prémisses sont difficiles à discerner car elles opèrent au niveau de l'inconscient. Elles portent sur des questions telles que la nature de l'homme, le rapport au temps, la notion de vérité, etc. Elles ne sont quasiment jamais remis en cause.
Les valeurs découlent des prémisses, tout comme les artefacts découlent des valeurs.



Exemple
Voici un exemple qui montre l'influence d'une prémisse sur les valeurs et les artefacts d'une entreprise :

PrémissePar nature, l'Homme a le désir de faire le bien

Conséquence : il faut que les salariés aient le moins d'entraves possibles à l'accomplissement de leur travail
Par nature, l'Homme privilégie ses propres intérêts

Conséquence : il faut montrer l'exemple mais aussi rester vigilant
ValeursLiberté individuelle, AutonomieDiscipline, Intégrité
ArtefactsTélétravail, Horaires variables, Management délégatif,Uniformes, Livre des règles, Sanctions systématiques en cas de mauvaise conduite, Fondation caritative

Conclusion
Le modèle d'Edgar Schein est fortement pertinent lors de l'étude de la culture d'une entreprise car il permet d'expliquer deux phénomènes complexes :
  • le possible décalage entre les valeurs annoncées d'une entreprise et la réalité de son fonctionnement, les prémisses étant la véritable origine des comportements observés.
  • la difficulté à changer la culture d'une entreprise, étant donné qu'elle repose sur des prémisses inconscientes mais toutefois profondément ancrées dans chaque individu.

lundi 4 avril 2011

Expérience professionnelle et performance

En général, pas de lien entre expérience et performance
Les économistes James L. Medoff et Katharine G. Abraham ont étudié l'influence de l'expérience sur la productivité dans deux grandes entreprises américaines. Il s'agissait d'emplois de managers et de spécialistes. Si ils ont pu établir un lien positif entre expérience et salaire, ils n'ont pas pu établir de lien entre l'expérience professionnelle et la performance au travail. Dans certains cas, ils ont même établi une relation négative.

Les situations où l'expérience compte
Pour les débutants
Un minimum d'expérience joue un rôle positif sur la performance. Ensuite, plus on accumule d'expérience, moins cela a d'influence sur la performance.

Pour un emploi peu qualifié
Plus l'emploi nécessite de faire appel à ses capacités cognitives, moins l'expérience joue un rôle sur la performance.

Pour une tâche précise
Plus on acquiert de l'expérience pour une tâche, plus on devient performant lors de son exécution. Toutefois, au niveau de la performance contextuelle - la contribution à la productivité de l'organisation en général - l'effet de l'expérience est limité.

Au sein d'une équipe
Selon une étude réalisée au sein d'une société de services en informatique indienne, plus les individus ont travaillé longtemps au sein d'une équipe, plus la performance de l'équipe augmente. En revanche, la durée de l'expérience d'un individu au sein de l'entreprise n'influe pas sur sa performance.

Conclusion
1. Si votre entreprise est dans un secteur de l'économie du savoir, se baser sur l'expérience lors du recrutement est probablement une erreur. Il n'est pas non plus rationnel d'offrir une rémunération selon l'expérience au moment de l'embauche.

2. Chercher à maintenir des équipes stables permet de tirer parti de l'expérience accumulée des individus sur les autres membres de l'équipe, ce qui mène à des performances supérieures.

jeudi 24 mars 2011

La culture d'entreprise en 10 questions

1. Que signifie "culture d'entreprise" ?
La culture d'entreprise est :
  • l'ensemble des prémisses - ou croyances - partagées
  • qui guident les collaborateurs de l'entreprise au quotidien dans leurs décisions et leurs actions 
  • en définissant les comportements attendus selon les situations.
En simplifié, il s'agit du "comment nous faisons les choses dans notre entreprise pour réussir".

2. D'où vient la culture d'entreprise ?
Tout groupe social a une culture. Le type de culture auquel on fait le plus souvent référence est la culture nationale. Toutefois, il existe autant de cultures que de groupes sociaux. Par exemple, il existe une culture à chaque profession. Ces cultures s'imbriquent et interagissent entres elles.
La culture d'entreprise est la culture propre au groupe social que constitue l'entreprise.

Elle est issue de :
  • la culture nationale (et régionale)
  • la culture professionnelle des salariés
  • la personnalité des fondateurs
  • l'histoire de l'entreprise : ce qui a fonctionné par le passé est intégré dans la culture de l'entreprise

La culture de l'entreprise évolue en fonction des modifications de son environnement et est transmise aux nouveaux arrivants.

3. À quoi sert la culture d'entreprise ?
La culture d'entreprise :
  • permet de communiquer efficacement : les prémisses partagées réduisent l’ambiguïté
  • permet au groupe d'exister : s'il n'existe pas de culture partagée par les individus du groupe, alors il risque de se désintégrer très rapidement.

4. Quels éléments composent une culture d'entreprise ?
La base de la culture d'entreprise est l'ensemble des prémisses partagées. Les prémisses sont des croyances essentielles comme par exemple :
  • l'homme est bon.
  • le bien être collectif prime sur les préoccupations individuelles.
  • ...

Ces croyances se traduisent ensuite sous forme de valeurs qui se traduisent ensuite en mythes et en rites.

Pour reprendre l'exemple précédent, la prémisse "le collectif prime sur l'individuel" est acceptée, alors l'entreprise aura pour valeur l'esprit d'équipe et cela se traduira avec des mythes qui mettent en scène des situations où les employés se sont unis pour que l'entreprise puisse faire face à un défi majeur.

Pour plus de détails, voir mon article sur les trois niveaux de culture selon Edgar Schein.

5. Comment détermine-t-on la culture d'une entreprise ?
C'est un travail d’anthropologue. Il s'agit de poser des questions aux salariés de l'entreprise afin d'en extraire les prémisses partagées.
Une erreur serait de s’arrêter à l'observation des rites de l'entreprise ou du recensement des valeurs annoncées. En effet, dans certains cas, ils peuvent être en conflit avec les prémisses qui influent réellement au jour le jour.

6. Quel est l'impact de la culture d'entreprise sur la performance de l'entreprise ?
Il a été démontré que la culture d'entreprise a un impact sur la performance de l'entreprise (Kotter and Heskett, 1992). Cet impact peut être positif ou négatif et découle de l'adéquation entre la culture d'entreprise et son environnement. Il n'existe pas de bonne ou de mauvaise culture d'entreprise.
Par exemple, une culture à forte hiérarchie est adaptée au sein d'une armée où il s'agit de réagir très rapidement à des situations dangereuses mais l'est moins au sein d'un laboratoire de recherche où il s'agit d'innover.

7. Quel est l'impact de la culture d'entreprise sur la satisfaction des employés ?
Il est prouvé que les employés ayant une personnalité compatible avec la culture de leur entreprise :
  • sont d'avantage satisfaits
  • sont d'avantage impliqués
  • sont moins susceptibles de vouloir quitter l'entreprise

8. Comment modifie t-on la culture d'une entreprise ?
Il est facile pour le management de modifier les rites de l'entreprise. En revanche, il est très difficile de changer les prémisses partagées. Certains experts en culture d'entreprise estiment qu'il est préférable de s'appuyer sur les forces des prémisses existantes tant elles sont intimement liés aux croyances essentielles et à la personnalité des individus.

9. Existe-il une seule culture par entreprise ?
La culture de l'entreprise est issue de plusieurs cultures (nationales, professionnelles). Il peut aussi exister des sous-cultures propres à chaque groupe social présent au sein de l'entreprise. Par exemple, deux départements peuvent avoir des cultures différentes, surtout si ils sont composés d'individus de professions différentes.
Il existe différents niveaux d'intégration de ces sous-cultures au sein de chaque entreprise. À partir d'un certain niveau d'hétérogénéité, on peut se poser la question de l'existence d'une culture unique. Dans ce cas, la gestion de l'entreprise au quotidien risque de s’avérer complexe.

10. Que ce passe t-il lors d'une fusion d'entreprises ?
S'il existe des conflits entre les postulats partagés des deux cultures, alors selon les cas, il y aura :
  • une négociation entre les deux entités afin de déterminer quels éléments de la culture de l'une ou de l'autre vont être conservés
  • la culture d'une entité sera imposée à l'autre s'il existe un déséquilibre dans le rapport de force (une entreprise en faillite est acquise par une autre)
  • un échec de la fusion dû à des cultures en totale opposition : cela peut aller jusqu’à la séparation comme dans le cas de la fusion AOL et Time Warner


Pour aller plus loin : Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein



mardi 15 mars 2011

Pourquoi il faut un avocat du diable dans votre équipe

La pensée de groupe ou "group think" est la tendance pour un groupe à privilégier le consensus plutôt que de suivre un processus de décision rationnel.
Plus l'équipe est soudée, plus le risque de voir ce comportement émerger est fort. Une manière  d’atténuer les effets de la pensée de groupe est d'introduire de la diversité au sein du groupe afin de varier les sources d'information, les expériences et les idéologies.
Toutefois, le seul fait d'intégrer au groupe des individus différents à la norme ne suffit pas en soi à éliminer le risque de pensée de groupe.

L'expérience de Asch
L'expérience de Asch est une expérience célèbre réalisée par le psychologue Soloman Asch en 1951 et qui a pour but d'évaluer la propension des individus à se conformer à l'opinion du groupe.

Sous prétexte d'un test de vision, l'expérience se déroule de la manière suivante : l'expérimentateur forme un groupe composé de sept complices et d'un sujet. Le sujet ignore que les autres membres du groupe sont complices. Ensuite, l’expérimentateur produit un dessin composé de quatre lignes. Les membres du groupe désignent alors à tour de rôle quelle ligne parmi les trois dernières est de la même longueur que la première. Le sujet est placé pour parler en dernier.
Dans la plupart des cas, les complices fournissent une réponse correcte et s'accordent par conséquent avec le sujet. Mais, dans certains cas, les complices fournissent tous une réponse erronée. L'expérimentateur peut alors déterminer la propension du sujet à se conformer à l'opinion du groupe (le groupe de contrôle montre que les sujets ne commentent quasiment jamais d'erreur sans être influencés).

Résultats de l'expérience
Comme le montre la vidéo de l'expérience ci-dessous, 32% des sujets choisissent de se conformer à l'opinion majoritaire du groupe.
Les expérimentateurs identifient trois causes d'erreur :

  • la perception  des sujets est modifiée par l'effet de groupe : les sujets ne se rendent pas compte de leur erreur
  • les sujets doutent de leur capacité visuelle et donc choissent d'aller dans le sens du groupe
  • les sujets sont conscients que le groupe est dans l'erreur mais privilégient le consensus 


Toutefois, en introduisant un sujet supplémentaire dans le groupe, le taux d'erreur tombe à 10%. Dans le cas où l'un des complices fournit systématiquement la bonne réponse, le taux d'erreur est réduit à 5,5%. Le complice doit toutefois maintenir sa position car dans le cas d'une défection, le taux d'erreur du sujet revient à 28,5%.

Voici ce qui constitue un argument en faveur du rôle de l'avocat du diable au sein d'une équipe. Si l'avocat du diable a raison, alors il encourage les membres de l'équipe qui doutent à faire part de leur opinion. S'il a tord, et que personne ne se range à son opinion, il suffit de l'ignorer.

jeudi 3 mars 2011

La nationalité influe-t-elle sur la personnalité ?

Un Allemand est consciencieux. Un Suisse est rigoureux. Les Américains sont sûrs d'eux (voir arrogants). Les Canadiens se jugent soumis. Et les Français sont feignants.

D'ailleurs, plus vous voyagez, plus vous pourrez vous rendre compte de la véracité de ces propos. Les trains suisses ne sont-ils pas extraordinairement ponctuels ? Ce sont bien les Français qui ont inventé les 35 heures ?

Une équipe de chercheurs a tenté de mesurer la répartition des traits de personnalité dans 56 pays répartis sur tous les continents afin d'établir s'il existe ou non des tendances par pays. Ils se sont appuyés sur le modèle de personnalité Big Five pour réaliser un questionnaire interculturel.

Réaliser un tel questionnaire est une tache complexe car il s'agit de traduire les items du questionnaire dans chaque langue puis de les faire traduire à nouveau dans le sens inverse afin de s'assurer que l'esprit originel des questions est préservé. Ensuite, il faut vérifier la validité interne du questionnaire à partir des réponses obtenues : quand plusieurs items portent sur un même trait de personnalité, alors pour un même individu, les réponses devraient aller dans le même sens. Finalement, il s'agit de vérifier la validité de construit, c'est à dire que l'on mesure bien les dimensions de personnalité prévues. Cela se fait via des méthodes d'analyse statistique et en comparant les réponses à celles des questionnaires existants (NEO-PI-R en l’occurrence).

Après avoir soumis le questionnaire à 17 000 individus dans 56 pays, il en ressort que, contrairement aux stéréotypes, il n'existe pas de différences majeures dans la personnalité des habitants d'un pays à l'autre. Il existe bien quelques différences faibles ou modérées d'une région du monde à l'autre mais elles apparaissent négligeables si on les compare avec les différences entre individus d'une même région.

Le plus surprenant est que pour les différences constatées, celles-ci vont souvent à l'encontre des stéréotypes du pays. Les Chinois, Coréens et Japonnais seraient ainsi parmi les moins consciencieux. Autant de nations qui ne se font pourtant pas remarquer pour leur indiscipline.

Alors, en attendant de nouvelles avancées scientifiques sur la question, ne jugeons pas trop vite les étrangers...

mardi 15 février 2011

Les 10 pièges cognitifs du recruteur

Le cerveau humain est une jolie machine à prendre des décisions, finement réglée grâce à des millions d'années d'évolution. Il nous est naturel de réaliser des taches extrêmement complexes sans nous en rendre compte. Par exemple, si l'on vous donne une image, ils vous est facile de dire si l'un objet est plus proche qu'un autre. Demandez la même chose à un ordinateur et l'exercice sera nettement plus laborieux. Vous risquez aussi d'avoir bien du mal à expliquer le procédé que vous employez de manière inconsciente.

Toutefois, du fait du nombre extrêmement important d'informations à traiter, votre cerveau se permet souvent l'utilisation de raccourcis... qui mènent à des erreurs. Dans le domaine de la vision, on parle d'illusions d'optique. Il arrive aussi que des prises de décisions qui auraient été pertinentes il y a 100 000 ans lors d'une partie de chasse de mammouth le soient nettement moins de nos jours au bureau. Ces deux types d'erreurs sont aussi appelées biais cognitifs et se retrouvent dans de nombreux domaines, y compris celui du recrutement. En voici dix dont il faut se méfier en priorité :

Biais de confirmation
Nous avons tendance à privilégier la recherche d'informations qui confirment nos idées préconçues et nos hypothèses - ou à interpréter les nouvelles informations dans ce sens.
Lorsque l'on évalue un candidat, aussi séduisant soit-il, il faut faire attention à bien prendre en compte les signes qui vont à l'encontre de nos présupposés. Il ne faut pas non plus oublier de poser des questions autres que celles destinées à nous renforcer dans nos convictions.

Biais de projection
Le biais de projection est le complice du biais de confirmation. Il s'agit de notre tendance à croire que les autres partagent nos états psychologiques, nos pensées et nos valeurs.

Stéréotypage
Lorsque qu'un individu appartient à un groupe, nous avons tendance à croire qu'il a certaines caractéristiques alors que nous ne disposons pas d'informations allant dans ce sens. "Il a fait telles études donc il doit être ... "
Prudence, même si cela est vrai en général, rien ne dit que le candidat devant vous correspond au moule.

Effet de halo
L'effet de halo est proche du stéréotypage. Au lieu de s'appliquer à un groupe d'individus, il s'applique à l'individu lui même. Lorsqu'un individu détient certaines caractéristiques positives dans un domaine, on présume alors que ses caractéristiques dans un autre domaine sont aussi positives. Il en va de même pour les caractéristiques négatives. Par exemple, on a tendance à croire qu'un individu beau est aussi intelligent.

L'effet Dunning-Kruger
Les moins compétents ont tendance à surestimer leurs capacités alors que les plus compétents ont tendance à les sous-estimer. Les premiers ne disposent pas du recul nécessaire à la connaissance de leurs limites alors que les seconds en ont trop conscience.
Méfions nous des experts auto-proclamés.

Ancrage
Il s'agit de notre tendance à se focaliser sur une information particulière - choisie dès le début du processus de décision - afin de prendre une décision plutôt que de prendre en considération toutes les informations que l'on a à sa disposition.
Afin d'y remédier, il faut penser à réévaluer les critères de décision au fur et à mesure du processus de sélection et ne pas perdre son temps à évaluer un aspect qui s'avère au final relativement insignifiant.

Biais "d'extraordinarité"
C'est la tendance a donner plus de valeur à un objet possédant une caractéristique extraordinaire qu'à un autre dans la même catégorie alors que cette caractéristique ne change pas en soi la valeur de l'objet.
Google se vante d'avoir recruté un lutteur de crocodiles à main nues. Cela en fait-il un meilleur ingénieur en informatique ?

L'effet d’ambiguïté
Il s'agit de notre tendance a éviter un choix du fait de l'absence d'informations le concernant.
L'ironie serait de privilégier un candidat dont on sait avec certitude qu'il ne correspond pas à un autre pour lequel on se pose encore la question.

Le biais d'appartenance au groupe
Il s'agit d'un des biais les plus connus : notre tendance à privilégier les gens appartenant à notre groupe. Ce qui est plus surprenant est de savoir que la définition du groupe peut être arbitraire : ceux qui partagent un même anniversaire, ceux qui ont fait "pile" à un lancer de pièce.



Vous avez lu chacun des biais et vous les trouvez évidents ? Impossible pour vous de tomber dans aucun de ces pièges ? Il y a alors fort à parier que vous êtes particulièrement sensible à au moins un biais cognitif : le biais de l'angle mort. Il s'agit du biais qui nous pousse à croire que nous sommes moins sensibles que les autres aux biais cognitifs.

dimanche 30 janvier 2011

Culture d'entreprise : le modèle de Goffee et Jones

Selon Goffee et Jones, une culture est une communauté. Une culture d'entreprise, comme n'importe quelle autre culture, peut alors être étudiée selon une approche sociologique. Une communauté se traduit par des d'interactions entre ses membres réparties selon deux dimensions :
  • de sociabilité : la mesure de l'amitié sincère entre les membres de la communauté ;
  • de solidarité : la mesure de la capacité des membres de la communauté à poursuivre des buts communs rapidement et efficacement, sans se préoccuper des relations personnelles.
En matière de sociabilité, les émotions et les considérations sociales sont prioritaires. En matière de solidarité, la logique de l’intérêt commun prime.

Goffee et Jones ont ainsi décrit quatre types de cultures d'entreprise :

Faible Solidarité Forte Solidarité
Forte Sociabilité Culture
Réseau
Culture
Communautaire
Faible Sociabilité Culture
Fragmentée
Culture
Mercenaire

Culture réseau
une culture réseau est caractérisée par :
  • des rituels très visibles pour les observateurs extérieurs
  • beaucoup de sympathie entre les employés : emploi de surnoms, fête des anniversaires, des naissances
  • une hiérarchie présente mais constamment et facilement contournée

Culture mercenaire
Une culture mercenaire est caractérisée par :
  • des communications traitant quasi exclusivement du travail
  • une capacité à mobiliser rapidement les énergies pour répondre à une menace ou à une opportunité
  • une préférence de la plupart des salariés pour le travail par rapport à leur vie personnelle
  • une intolérance pour la faible performance

Culture fragmentée
Une culture fragmentée est caractérisée par :
  • un faible sentiment d'appartenance éprouvé (et affiché) par les salariés
  • une absence de consensus
  • peu d'amitié entre les salariés

Culture communautaire
Une culture communautaire est caractérisée par :
  • un fort sentiment d'appartenance affiché par les salariés (tee-shirts, trophées, etc)
  • une forte identité de l'entreprise
  • de nombreuses fêtes et évènements sociaux au travail
  • repose sur la personnalité des dirigeants (ex : fondateurs de startups)

Selon Goffee et Jones, il n'existe pas de culture meilleure qu'une autre en tant que telle. Toutes comportent des forces et des faiblesses qui dépendent de l'environnement dans lequel évolue l'entreprise.

Conditions pour laquelle la culture est efficace
Faiblesses
Culture réseau
- l'entreprise suit des stratégies à long terme : une forte sociabilité permet aux équipes de rester soudées en l'absence d'objectifs à court terme

- les connaissances locales sont plus importantes que la stratégie globale
- peu de collaboration entre équipes ou départements

- beaucoup de politique

- productivité peut être faible
Culture mercenaire
- l’environnement de l'entreprise évolue rapidement

- l'entreprise peut bénéficier d'économies d'echelle

- les objectifs sont clairs et mesurables

- la concurrence est identifiée
- créativité bridée par manque de collaboration spontanée
Culture fragmentée
- le travail nécessite peu d'interaction entre les salariés (ex: cabinet dentaire)

- l'innovation provient d'avantage des individus que d'équipes

- la façon dont est organisée la production importe peu (sous traitance de taches bien identifiées à des acteurs indépendants)

- il existe peu d'opportunités d'apprentissage entre les salariés
- difficulté à atteindre les objectifs

- les salariés se sentent peu impliqués
Culture communautaire
- souvent présente dans les startups ou l'innovation repose sur la collaboration

- des opportunités d'apprentissage entre les salariés existent

- des synergies sont possibles entre les départements ou les équipes

- l’environnement de l'entreprise est dynamique et complexe

- difficile à atteindre
- difficile à maintenir
(repose sur des personnes clés)


L'article original de Goffee et Jones, publié dans la Harvard Business Review présente (en anglais)  des études de cas des différentes cultures et un questionnaire pour évaluer la culture de son entreprise.

Quelle est la votre ? Et surtout, est-elle adaptée ?