jeudi 30 décembre 2010

Entrepreneur né ?

Les entrepreneurs sont nés, mais seulement jusqu'à 40%. C'est ce qui ressort d'une étude réalisée en comparant le comportement entrepreneurial de paires de vrais jumeaux à celles de faux jumeaux.
Les 60% restant dépendent donc de l'environnement. Par exemple, des cours d'entreprenariat obligatoires poussent 18% de personnes n'ayant pas l'envie d'entreprendre à reconsidérer leur choix.
Les interactions entre les gènes et l’environnement sont toutefois complexes : ainsi l'influence des gènes sur le leadership a une influence limitée pour les enfants issus de familles riches et qui encouragent leur progéniture. Pour les enfants élevés dans des circonstances plus difficiles, les gènes influent d'avantage.

Peut-on détecter les entrepreneurs ayant le plus de chances de réussir ? C'est le pari qu'a fait le Founder Institute, un incubateur d'entreprises, en faisant passer une batterie de tests de personnalité et d’intelligence à ses élèves entrepreneurs. Ensuite, ils ont évalué le succès de ces entrepreneurs, pendant et après la formation du Founder Institute (avec des critères tels que les introductions en bourse, les ventes d'entreprises à un groupe).
Qu'est ce qui fait le succès d'un entrepreneur ? Son QI de génie ? Pas vraiment. Les critères les plus importants retenus par le Founder Institute sont :

  • l'ouverture à l'expérience (curiosité intellectuelle)
  • l'intelligence fluide (la capacité à appliquer rapidement la logique à des situations nouvelles, indépendamment des connaissances antérieures acquises)
  • et finalement, l'âge (plus on est âgé, plus on a de chances de mener ses projets à terme)

Rien de tout cela ? Pour l'âge il suffit d'attendre, pour le reste, des scientifiques se penchent sur des médicaments pour augmenter votre goût du risque et vos capacités cognitives ! En attendant, je vous conseille plutôt de continuer à encourager vos enfants si vous voulez augmenter leur capacité de leadership...

jeudi 16 décembre 2010

Introvertis : leaders du XXIe siècle ?

Le XXe siècle était celui des leaders extravertis. Pour être un leader efficace, il fallait se placer au centre de l'attention en étant par exemple dominant, assertif, bavard, entraînant ou encore à la recherche d'un statut social élevé. De nombreuses études ont fait l'éloge de ce type de leader. En effet, les employés extravertis sont ceux qui ont le plus de chance d'être promus et, par la suite, ce sont ceux qui sont jugés les plus efficaces d'après leurs supérieurs et leurs subordonnés. John F. Kennedy, Martin Luther King et - osons - Sarkozy en sont des exemples.

Mais les leaders extravertis ne sont pas les seuls à être jugés performants. Gandhi et Socrate, notoirement introvertis, ont-ils démérité ? Récemment, une équipe de chercheurs a tenté de réhabiliter les leaders introvertis. Leur raisonnement est le suivant : certes, les leaders extravertis sont ceux qui sont jugés les plus efficaces. Mais qu'en est-il de leur performance réelle ?

L'équipe a analysé la performance de franchises d'une chaîne de pizzerias en mesurant les caractéristiques des managers ainsi que celles de leurs subordonnés.

Il ressort de cette étude qu'il existe des avantages et des inconvénients aux deux types de leadership. Tout dépend des subordonnés : s'ils sont passifs, alors un leader extraverti sera le plus performant. S'ils sont pro-actifs, alors un leader introverti sera plus adapté, car plus à l'écoute.

Étant donné l'environnement toujours plus incertain dans lequel les entreprises évoluent, il s'agit de réagir rapidement au changement. Un management ascendant, avec des employés pro-actifs, est d'avantage adapté. Les leaders introvertis ont par conséquent de beaux jours devant eux.

dimanche 5 décembre 2010

Intelligence et performance de groupe

Fidèle lecteur, vous avez suivi les conseils de ce blog et embauché les Einsteins au chômage que vous avez rencontré lors de vos réunions au Mensa. Mission accomplie, vous pouvez sortir votre chaise longue. Les résultats de votre entreprise devraient en toute logique bondir. D'ailleurs Einstein n° 3 vous a calculé des projections de croissance en flèche.

Un dernier doute vous assaille. Einstein travaillait seul non ? La performance collective de votre horde de génies va-t-elle être proportionnelle à leur potentiel individuel ?

Des chercheurs de l'université de Carnegie Mellon se sont penchés sur la question. Ils ont réparti 600 individus en 30 équipes de 5 personnes et les ont fait plancher sur des problèmes afin d'évaluer leur performance. Ensuite, les chercheurs ont mesuré divers critères associés à la performance de groupe : la cohésion et la motivation, l'intelligence individuelle et les personnalités.
Il s'avère que l'intelligence individuelle n'a joué aucun rôle dans la performance des groupes. En revanche, la répartition du temps de parole et la sensibilité sociale des individus ont été les facteurs clés de succès. La sensibilité sociale étant en général d'avantage développée parmi les femmes, une des recommandations des scientifiques et d'augmenter leur proportion dans les équipes.

La NASA l'a compris depuis les années 70 et projetait de recruter d'avantage de profils dotés d'une intelligence émotionnelle élevée afin de construire des équipes capables de cohabiter efficacement dans les futures bases extraterrestres. Le défi pour les responsables RH de la NASA était de réussir à promouvoir des personnes dotées d'une intelligence émotionnelle élevée dans une culture qui privilégiait la rationalité. Malheureusement, faute de nouvelle planète conquise, nous attendons toujours l'application pratique...