dimanche 2 mars 2014

Modèles de la personnalité : la meilleure approche est-elle par types ou par traits ?

Le test de personnalité MBTI place les individus dans 16 catégories distinctes. Il s'agit donc d'un modèle de personnalité par types. Selon cette approche, l'on est soit Introverti, soit Extraverti. Soit Sensitif, soit Intuitif. Etc. Au final, notre type est donné par une combinaison de quatre lettres (INTJ, ESFP, etc).
Extrêmement populaire dans le monde de l'entreprise, ce modèle est très peu accepté dans le monde de la recherche. Que lui reprochent donc les scientifiques ?

Où classer les gens "normaux" ?

De ne pas coller à la réalité, tout simplement : lorsque l'on mesure la propension des individus d'une population à être Introvertis ou Extravertis, on se rend compte qu'il est plus pertinent de les évaluer de manière continue plutôt qu'en catégories. La répartition des résultats se fait en cloche, avec la majorité des individus au centre et de moins en moins lorsque l'on approche les extrémités. En termes mathématiques, il s'agit d'une répartition selon la loi normale (et ce n'est pas un hasard).

Loi normale (avec les écarts types en abscisse)

Dès lors, classifier les individus par types "extrêmes" pose problème car la majorité se trouve... au milieu !

L'arme secrète de la théorie des types, et le scotch qui la fait tenir debout

L'approche par type à toutefois un avantage redoutable : elle est facile à comprendre et à mettre en oeuvre. Le nombre de types étant limité, il est facile pour le praticien de s'y retrouver. Ainsi, pour tenter de conserver cet avantage du modèle par type tout en palliant à l'inconvénient de la majorité inclassable, certains théoriciens des types proposent qu'un individu puisse appartenir à plusieurs types, de manière plus ou moins forte.

Fausse solution je dirais, dans la mesure où le nouveau modèle devient bien plus compliqué qu'un modèle par trait (et ainsi difficilement interprétable de manière objective).

Une alternative plus simple s'offre à nous avec les théories par traits. Reprenons le MBTI. Au lieu de répartir les individus en catégories dichotomiques, il suffit de modifier les catégories en traits. On a maintenant le droit d'être "un peu extraverti mais pas trop".

De 16 catégories, on passe maintenant à une infinité, comme c'est le cas dans un modèle par trait comme le Big Five.

Le retour du type

Très bien me direz-vous. Mais comment fais-je pour interpréter le Big Five ? Comment fais-je pour prendre en compte cette infinité de possibilités dans mon analyse ?

On utilise alors les écart-types pour tenter de classifier les individus (3 = très extraverti, 2 = extraverti, -1 à 1 = neutre, -2 = introverti, -3 = très introverti). Ensuite, il faut vérifier de manière empirique ce qui se passe lorsque l'on croise les traits : par exemple, que se passe-t-il lorsque l'on a un individu très extraverti et un peu neurotique ?

Vous remarquerez que l'on retrouve des types dans une certaine mesure, sauf que si vous faites le calcul, en séparant chaque trait du Big Five en 5 catégories, cela vous fait 5^5 = 3125 possibilités. C'est plus précis que les 16 du MBTI... mais il vous faudra maintenant un logiciel pour vous aider dans l'interprétation, ou une très bonne mémoire !



Pour conclure, comme nous l'avons vu, les types et le traits ne sont pas forcément opposés. Tant que l'on mesure par traits, on peut toujours les discrétiser par la suite pour en faire des types, et ainsi permettre une interprétation. Après tout, voir la photo d'une voiture en 16 millions de couleurs ne vous empêche pas de dire qu'elle est rouge.

samedi 18 janvier 2014

Au-delà du Big Data, un peu d'épistemologie

Le Big Data serait l'avenir des RH. La capacité des systèmes d'information à collecter une masse grandissante de données sur les salariés et leur performance permettrait enfin de s'affranchir du flou artistique en ce qui concerne la prise de décisions RH (recrutement, promotion, formation, etc). L'entreprise deviendrait alors enfin une véritable méritocratie, capable de tirer le meilleur de chacun.

Pourtant, malgré ses promesses, le Big Data ne fait pas son entrée fulgurante dans les organisations. Or, on peut difficilement attribuer ce lent démarrage à des difficultés techniques : après tout les données RH sont plutôt "Small Data" comparées à des applications industrielles ou scientifiques. Il existe donc des résistances par ailleurs, que je me propose d'explorer dans ce billet.

Du dualisme au positivisme

La croyance principale s'opposant au traitement informatique des données RH est celle de la supériorité intrinsèque de l'humain par rapport à la machine dans le domaine RH : pour traiter de problèmes humains, il faut en être un. Je parle alors de dualisme car cette position présuppose l'existence de capacités humaines ne pouvant pas être répliquées chez une machine. Ces capacités humaines supérieures peuvent être expliquées par un phénomène immatériel, hors de portée de la science.
Le point de vue positiviste quant-à lui rejette cette explication métaphysique et, partant du principe que les humains sont simplement des machines plus complexes que les autres, se propose d'expliquer les comportements humains par des lois scientifiques. Le Big Data s'inscrit dans cette mouvance.

Les avantages apportés par le progrès scientifique au cours de ces derniers siècles fait que le point de vue positiviste gagne du terrain, certains pronostiquant une révolution scientifique dans le domaine RH, qui aurait été épargné jusque-là du fait d'un certain conservatisme.

Les bonnes réponses aux mauvaises questions

L'adoption du point de vue matérialiste ne résout toutefois pas l'intégralité des difficultés du Big Data. L'humain pourrait demeurer supérieur à la machine pour des raisons techniques : soit dans sa capacité à traiter les données, soit dans sa capacité à les capturer. Les promoteurs du Big Data arguent que les modèles prédictifs ne feront que s'améliorer au fil du temps et de l'augmentation du nombre et de la qualité des données collectées.
Leur argument à du sens : de nombreux exemples montrent que des modèles très simples sont quasi-systématiquement supérieurs à des opinions d'experts sur des sujets pourtant complexes.
 
Mais alors, pourquoi les machines ne se montrent-elles pas supérieures aux humains dans leurs capacités prédictives en matière RH ? Prenons le département RH de Google, connu pour son approche scientifique. De par son métier, l'entreprise à accès aux meilleurs experts en intelligence artificielle et en traitement de l'information. Et cependant, après des années d'existence les résultats pratiques sont maigres : tout au plus sait-on que dans la plupart des cas seul le hasard explique le succès d'un recrutement.

Ainsi, si le Big Data permet parfois de répondre à des questions simples (ex: quelle est la chance que ce salarié quitte l'entreprise ?), les questions intéressantes (un turnover faible est-il une bonne chose au final pour l'entreprise ?) restent hors de portée.

La séduction des prophéties auto-réalisatrices

Les dualistes peuvent alors se gausser de l'arrogance dont font preuve les positivistes et réaffirmer la supériorité de l'homme sur la machine. Il s'agit pourtant d'un sophisme : le fait que les machines échouent ne veut pas dire que l'humain réussit.

Les organisations sont des systèmes complexes dynamiques : c'est à dire qu'il est difficile de faire la différence entre objectifs, causes et résultats. Par exemple, si l'on part du principe qu'un leader doit être charismatique, on va fixer des critères de promotion requérant cette qualité. Ainsi, à l'avenir, seuls les individus charismatiques seront promus... ce qui montre bien que seuls ces derniers réussissent, et donc justifie la présence de ce critère.

En fait, là où l'humain se montre particulièrement doué est précisément dans la réalisation de prophéties auto-réalisatrices. Là où la rigueur intellectuelle voudrait que l'on dise que l'on ne sait pas ce qui fait un bon leader, un consultant RH pourra arguer de son expérience pour justifier le critère charismatique.

Le Big Data n'est pas à l'abri des prophéties auto-réalisatrices mais la rigueur inhérente à l'informatique fait que le risque est sans doute un peu moindre : il n'existe pas de biais de confirmation chez l'ordinateur.

Pour conclure, les systèmes complexes dynamiques menant à des comportement chaotiques, et donc étant de par la théorie scientifique hors de portée de l'humain comme de l'informatique, on se retrouve dans la situation ironique où les seules affirmations possibles sont des prophéties.

Alors, finalement, tous constructivistes ?

vendredi 6 décembre 2013

Culture d'entreprise et appartenance politique

Une image valant mieux qu'un long discours, voici une mise en parallèle entre le diagramme de Quinn dont le modèle des Competing Values Framework est l'un des plus utilisés pour décrire les cultures d'entreprises et le diagramme de Nolan, utilisé pour représenter les philosophies politiques :

Diagramme de Nolan - Philosophies politiques

Diagramme de Quinn - Cultures d'entreprises








Qu'est-ce que vous en pensez ? Votre culture d'entreprise idéale correspond-elle à votre philosophie politique ?

vendredi 8 novembre 2013

Suivre votre démon pour votre bien-être

Je suis tombé il y a quelques semaines sur un papier de psychologie positive qui contenait une citation de Camus. À l'occasion de son 100ème anniversaire (et quelques jours de retard) je vous en fais profiter.

« Il arrive que les décors s'écroulent. Lever, tramway, quatre heures de bureau ou d'usine, repas, tramway, quatre heures de travail, repas, sommeil et lundi mardi mercredi jeudi vendredi et samedi sur le même rythme, cette route se suit aisément la plupart du temps. Un jour seulement, le « pourquoi » s'élève et tout commence dans cette lassitude teintée d'écœurement »
                                                                                 Camus, Le Mythe de Sisyphe


La question abordée dans ce papier n'est pas nouvelle car elle remonte au moins aux philosophes grecs, et sans doute aux origines de l'humanité : qu'est ce qui fait qu'une vie vaut la peine d'être vécue ?

Selon les auteurs de l'article, l'authenticité est source de sens. Ils explorent ensuite quels sont les facteurs favorisant le leadership authentique.

Haro sur l'hédonisme, place à l'eudémonisme

Le bonheur se limite-t-il à la maximisation des plaisir et la minimisation de la douleur ? Si vous pensez que oui, alors vous êtes un pur hédoniste. Je vous invite à évaluer votre niveau de bonheur hédoniste grâce à cette échelle.

Si vous n'êtes pas satisfait de votre score, vous n'avez pas forcément raté votre vie selon Aristote et les humanistes qui l'ont suivi. Si vous parvenez à échapper au tapis roulant hédonistique, il existe le concept de bien-être eudémonique : le fait de vivre d'une manière qui vous fasse exister en tant que vous-mêmes, dans des activités qui vous correspondent, afin de vous épanouir. Le sens réside alors dans la réalisation de soi, la maximisation de son potentiel, quel qu'il soit.

Mise en pratique de l'eudémonisme par le leadership authentique

Le leadership authentique fait donc la part belle à l'eudémonisme, tant en ce qui concerne le développement du leader que celui de ses followers.

Les auteurs identifient quatre pistes pour favoriser le leadership authentique :
  • la prise de conscience de soi-même : la connaissance et la confiance en ses caractéristiques, ses valeurs, ses motivations, ses émotions et ses façons de penser. Mieux se connaître c'est mieux s'accepter, être plus autonome, entretenir de meilleures relations avec les autres et avoir plus de chances de connaître le flow (un état d'immersion total dans ses activités).
  • le traitement de l'information non biaisé : ne pas dénier, déformer ou ignorer ses connaissances et ses expériences internes ou externes, qu'elles soient positives ou négatives. Les personnes ayant un traitement de l'information non biaisé seront plus en mesure de bénéficier de feedback et ainsi de trouver des challenges qui seront à la hauteur de leurs capacités, ce qui est un préalable au flow.
  • les actions et le comportement authentique : c'est agir en accord avec soi-même (ses valeurs, ses préférences, ses besoins). L'inverse est de se conformer aux désirs et aux attentes des autres. Agir en accord avec soi-même permet encore une fois le flow, mais aussi d'avoir une estime de soi plus importante, et d'être plus expressif en tant que leader.
  • les relations authentiques : c'est créer et entretenir des relations ouvertes et vraies. En renforçant l'intimité, on renforce la confiance. La confiance est source de relations positives. Elle permet de bénéficier de feedback honnête, ce qui rend possible un meilleur apprentissage et de plus grandes possibilités de développement.


Ceci-dit, si vous avez peur d'oublier l'un de ces points, ne retenez qu'une chose : l'eudémonisme, c'est avant tout suivre son démon... qui du temps des grecs n'était pas forcément maléfique !



vendredi 11 octobre 2013

Création d'équipe : diversité, moral et performance

La diversité c'est à la mode. Une équipe diverse, c'est une équipe performante dit-on. La satisfaction au travail, c'est aussi à la mode. C'est bien connu : des salariés satisfaits, ce sont des salariés productifs.

Je vous propose donc le top du top : la création d'une équipe diverse et heureuse au travail. Ceci dit, vous allez voir que vous ne pouvez pas naïvement rassembler des personnes à priori diverses et espérer qu'elles soient spontanément satisfaites. Diversité dit conflit, qu'il faut donc gérer...

3 types de conflits

Au travail il existe 3 types de conflits :
  • les conflits de tâche : quand les membres d'une équipe sont en désaccord sur le contenu d'une tâche
  • les conflits de processus : quand les membres sont en désaccord sur la manière de faire les choses (répartition des rôles et allocation des ressources)
  • les conflits relationnels (affectifs)
En termes d'impact sur la performance, tous les types de conflits ne se valent pas. Être en désaccord sur le contenu d'une tâche est bénéfique car il permet de bénéficier de la diversité des points de vue et des connaissances. En revanche, les conflits de processus et les conflits relationnels sont source de perturbations qui nuisent à la performance.

3 types de diversité

De même qu'il existe plusieurs types de conflits, il existe plusieurs types de diversité :
  • la diversité informationnelle : quand les membres d'une équipe apportent des perspectives et des connaissances différentes, par exemple parce leurs formations ou leurs parcours sont différents.
  • la diversité sociale : quand les membres d'une équipe sont issues de catégories sociales différentes (age, sexe, milieu social)
  • la diversité des valeurs : quand les membres ont des attentes différentes en ce qui concerne les objectifs de l'équipe ou leur mission
Or ces différents types de diversité jouent des rôles différents sur les différents types de conflits :
  • la diversité informationnelle entraîne des conflits de tâche, elle est donc positive
  • la diversité sociale entraîne des conflits relationnels, mais ils semblent être de courte durée
  • la diversité des valeurs entraîne des conflits de processus et des conflits relationnels, elle est donc négative

En résumé : les impacts des types de diversité sur la performance

Eh oui, ce n'est pas simple de fabriquer sa dream team. Si vous vous êtes perdus entre les types de conflits et les types de diversité, voici un schéma qui va vous clarifier les idées :



Pour conclure, voici ce qu'il faut donc retenir pour créer une équipe à la fois diverse, performante et où il fait bon de travailler :
  • encouragez la diversité informationnelle en diversifiant parcours et les compétences au sein de l'équipe, ce qui boostera la capacité à résoudre des problèmes
  • évitez de trop vous focaliser sur la diversité sociale, si cela peut paraître important au début, on se rend vite compte que ces différences ne sont que superficielles (une fois que l'on a pris en compte les autres types de diversité)
  • rassemblez des collaborateurs qui partagent des valeurs communes pour éviter les conflits improductifs qui nuisent au moral et risquent d'aboutir à une dislocation de l'équipe




mardi 16 juillet 2013

La culture d'entreprise, c'est du vent

Lorsque nous nous sommes lancés dans le projet Vadequa il y a trois ans, notre idée de mesurer les cultures d'entreprises a à la fois suscité beaucoup d’intérêt, et beaucoup de scepticisme.

De l'intérêt d'abord car beaucoup de salariés et de dirigeants d'entreprise ont eux aussi l'intuition que la culture joue un rôle majeur au sein des organisations. Les salariés ont compris que leur bien être et leur engagement est lié à leur adéquation avec la culture de leur entreprise. Les dirigeants ont quand à eux assimilé le fait que dans les organisations post-industrielles, les interactions entre les personnes comptent d'avantage que des produits dont le cycle de vie se réduit et les bilans comptables tournés vers le passé.

Du scepticisme ensuite car la tâche de mesurer une culture semble difficile. Tout d'abord, chaque culture est unique et possède ses propres particularités. Ensuite, il existe de multiples sous-cultures au sein de chaque organisation. Il se pose aussi la question du point de vue : est-ce les salariés ou les dirigeants qui détiennent la vraie vision de la culture de l'entreprise ? Finalement, le tout est mouvant : une culture est dynamique et résulte de l’interaction entre les membres de l'organisation, entre eux et avec leur environnement.

Dans ce billet, je voudrais donner raison aux sceptiques (dans un premier temps en tout cas). Certes, il existe au niveau de la recherche en cultures organisationnelles des méthodes pour mesurer la culture d'une entreprise via des questionnaires à destination des salariés. Mais ces méthodes peinent à saisir la nature dynamique des organisations, ainsi que les différences de perception entre les répondants.

Chaque salarié voit la culture de l'entreprise différement

Il est intéressant de constater que lorsque l'on interroge des salariés sur leur entreprise, on observe des visions radicalement différentes. Le graphique ci-dessous représente les réponses des salariés d'une entreprise que nous avons audité.

Le point noir représente la médiane des réponses. Il nous permet de dégager une tendance générale mais on constate que les réponses sont dispersées. Comment peut-on expliquer qu'une entreprise soit perçue de manière aussi différente par les salariés qui y travaillent ? Et si la mesure de la culture repose sur des perceptions, comment peut-on être sûrs de la fiabilité de la mesure ?
Vision de l'entreprise par les salariés selon le Modèle des Valeurs Concurrentes de Quinn.


Pour expliquer cette différence de perspective il faut regarder du coté des différences individuelles. Le graphique ci-dessous place les salariés de l'entreprise sur les mêmes axes selon leurs valeurs individuelles. De même, on observe une dispersion importante. La dispersion des visions de l'entreprise est-elle due à la dispersion des valeurs individuelles ? Autrement dit, les valeurs personnelles servent-elles de référence lorsque les salariés évaluent leur entreprise ?
Valeurs personnelles des salariés de l'entreprise

Voir la culture d'entreprise comme le vent

Au vu des limites de la mesure de la culture d'entreprise par une médiane des réponses couplée à une mesure de dispersion, je vous propose une perspective différente sur la culture d'entreprise.

Si les valeurs individuelles servent de référence en matière de perception, alors il faut partir de ce point d'ancrage pour représenter la culture d'entreprise. Sur le graphique ci-dessous, les points représentent les valeurs individuelles des salariés et les flèches représentent la différence entre leurs valeurs et celle de l'entreprise. Autrement dit, les flèches indiquent le sens dans lequel les salariés aimeraient voir évoluer leur entreprise.

En somme, au lieu de voir la mesure de la culture d'entreprise comme une mesure globale résultant d'une agrégation de point de vue hétérogènes, on peut la voir comme une mesure d'un flux en certains points. Comme il est plus juste de représenter le vent sous forme de flux à l’échelle d'un pays (essayez donc de trouver une "médiane" du vent sur cette carte), il en est de même pour une culture.


Ce changement de perspective révèle des nuances jusque-là ignorées par les outils actuels, notamment :
  • la présence de sous-cultures (comparez les flèches de la partie supérieure du graphique et celles de la partie inférieure) ;
  • les multiples dynamiques en oeuvre au sein de l'entreprise ;
  • une mesure plus juste de la tendance principale de la culture (là ou les flèches sont le plus courtes est l'endroit ou les salariés se sentent le mieux à leur place).

Développements futurs

À ma connaissance, nous sommes les premiers chez Vadequa à proposer une telle perspective et j'espère dans un premier temps qu'elle enrichira votre réflexion concernant les mécanismes culturels qui œuvrent au sein d'une entreprise.

Ceci-dit, il est possible que cette perspective ne se limite pas à des aspects explicatifs. Les plus enclins aux mathématiques reconnaîtront dans le graphique ci-dessus un champ de vecteurs. Or, il existe autour de cet objet un arsenal mathématique très utile pour étudier et prédire les systèmes dynamiques, habituellement en physique. La culture d'entreprise étant de nature dynamique, dans quelle mesure peut-on donc appliquer ces techniques ?

vendredi 26 avril 2013

Open allocation ou pourquoi j'abandonne mon titre de CTO


Quel est le point commun entre Valve, Github, et Gore & Associates

Réponse : ces entreprises ne se contentent pas d'innover par leurs produits. Elle ont aussi choisi d'encourager cette innovation (et la qualité de vie de leurs salariés) en inscrivant au coeur de leur culture d'entreprise un système inhabituel : l'open allocation.

Un système organisationnel qui garantit un maximum de latitude décisionnelle aux salariés

Partons de ce principe : si vous ne pouvez pas convaincre des salariés de vous suivre, vous n'êtes pas un leader et vous ne méritez pas votre place hiérarchique.

Dans un système d'open allocation vous ne pouvez pas forcer un subordonné à travailler sur votre projet. Les salariés sont libres de choisir leur projet... ou de lancer une nouvelle initiative. S'ils réussissent à convaincre quelques-uns de leur collègues, alors ils deviendront leaders de ce nouveau projet.

Il n'existe donc pas de hiérarchie prédéfinie, au lieu du management (gestion des ressources) on privilégie le leadership (motivation de followers).

C'est un système ou l'on peut voter... avec ses pieds. Une adhocracie plus qu'une démocracie donc.

Sur quoi travailler ?

Mais si tout le monde est libre de choisir sur quoi travailler, comment les salariés vont-ils faire les bons choix et travailler sur les projets utiles ?

Chez Vadequa, étant un éditeur SaaS, nous avons la chance de pouvoir mesurer quasiment tout : de l'efficacité de notre démarche commerciale à l'utilisation des fonctionnalités de notre application. On sait donc ce qui est efficace et ce qui ne l'est pas. Et si l'on ne sait pas - ou que l'on n'est pas d'accord - il est du devoir de chacun de collecter les données nécessaires à la prise d'une décision éclairée.

L'open allocation, ce n'est donc pas le "Club Med". On choisit un projet car il est vecteur de développement pour l'entreprise.

Et le travail pénible ?

Choisir de réaliser un travail pénible est le meilleur moyen de démontrer sa valeur. Si la reconnaissance est votre source de motivation, ce sont les projets là qu'il faut choisir. Dans un système d'open allocation, on n'est pas un bon leader si l'on ne sait pas servir (voir le servant leadership).
Demandez-vous aussi : si personne ne veut faire certaines tâches, sont-elles vraiment utiles ?

Et si certains ne font rien (de bien) ?

C'est plutôt rare mais cela peut arriver. Passé le nécessaire délai d'adaptation, ils sont invités à rejoindre une autre entreprise dont la culture leur convient davantage. 

Et comment motiver de futurs cadres dirigeants ambitieux ?

Un système d'open allocation permet d'éviter d'attirer des profils "toxiques". En effet, si l'ambition principale d'un cadre est de consolider son pouvoir ou d'extraire un maximum d'avantages, il comprendra qu'un tel système ne lui convient pas car il ne trouvera pas de followers pour le suivre volontairement. En revanche, si son ambition est de leader un projet ambitieux, alors il saura que l'open allocation est le meilleur moyen d'avoir des followers motivés et compétents. À lui alors de démontrer sa capacité de leadership.

Open allocation chez Vadequa ?

Les jeunes startups comme la notre ont en général par nature un système d'allocation ouverte : les salariés rejoignent un projet non pas pour des avantages financiers mais pour son intérêt et son impact.
Mais autant prendre de bonnes habitudes dès le début : il ne peut pas y avoir de directeur technique dans un système d'allocation ouverte. Si expertise il y a, elle doit être reconnue par les autres et non pas imposée par un titre.

J'abandonne donc mon titre de Chief Technical Officier pour me concentrer sur l'essentiel : développer un produit innovant qui ravit nos clients ; ainsi qu'une culture d'entreprise durable – dont l'open allocation fera je l'espère partie !